爱华网近几年来，安徽古井贡酒股份有限公司在绩效管理工作上坚持“两个一切”（即一切从实际出发，一切从公司的战略目标出发）的原则，做到“八个注重”，较好地调动了广大员工特别是各级管理人员工作的积极性主动性和创造性，促进了公司综合素质的提升和管理水平的提高，形成了一套独具本公司特色的绩效管理工作思路和方法。笔者作为该公司具体从事绩效管理工作的主管，在此愿将公司近年来在绩效管理工作上的一些思路和做法与诸位同行共享。
一、公司在绩效管理上的几点做法
1、不断改进绩效考核流程，完善绩效考核工作程序，注重从单纯的绩效考核向绩效管理迈进。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分；绩效管理是一个完整的系统，该系统不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核结果反馈与面谈、绩效考核结果的运用等，是一个连续循环的过程。从2005年3月份开始，安徽古井贡酒股份有限公司开始对实施了几年的绩效考核工作加以改进，首先，是从观念上予以引导，引导各级管理人员和广大员工在工作中既要重结果，更要重过程；不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，从某种意义上来说过程比结果更重要。其次，是从流程上加以完善，实行双向延伸（向前、向后），以建立真正意义上的绩效管理循环体系。向前延伸就是加强绩效计划管理，要求上级主管做好下属计划制订阶段的辅导与审查工作，并做好计划执行过程中的辅导；向后延伸就是除了抓好绩效考核结果的运用，还要做好绩效沟通和在职辅导，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。
2、注重契约化管理，通过层层签订目标责任书，强化目标的分层管理与分级考核，坚持奖惩兑现，在公司内形成了有效的内部压力传递机制。
每年年初，公司都要与下属各子公司签订经营目标责任书，与各职能部门签订管理目标责任书。各子公司和职能部门再对经营目标和管理目标加以分解，与员工签订岗位目标责任书。要求各子公司和各部门无论是签订管理目标责任书还是签订岗位目标责任书，都本着“横向到边，纵向到底”的原则，把公司的经营目标切实细化分解到部门，部门的管理目标切实细化分解到车间（二级机构）和岗位，不留死角和空白点，以体现“从公司战略目标到部门管理目标，从部门管理目标到个人岗位目标”的层层传递和有机统一。通过层层签订目标责任书，来发挥内部压力传递机制的传导作用，真正体现“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。
公司对目标实行分层管理、分级考核工作。其中各子公司经营业绩目标完成情况由企业管理部和财务部负责跟踪检查，财务部主要关注各项预算指标的完成情况，企业管理部主要关注各子公司经营管理工作的开展情况；各职能部门管理目标的完成情况由企业管理部和公司考核办负责跟踪检查和考核，考核主要采取日常考核与年度考核相结合的形式。日常考核侧重于关注过程，即每季度对部门正副职进行绩效考核时，除了要考核岗位职责和工作标准履行情况、部门管理职能的发挥程度、关键业绩指标完成情况、工作计划的完成情况和指令性工作的完成情况以及工作的创造性等，还要考核部门管理目标的推进情况，并与部门正副职的当季考核定格挂钩；年度考核侧重于关注结果，即公司考核办每年年终对各部门一年来所有管理目标的完成情况进行一次综合检查和考核，并将管理目标的完成情况与部门的评先评优及部门正副职的风险年薪发放、薪酬调档、职务调整挂起钩来。对于管理目标属于年终一次性考核的，公司考核办在对部门正副职月度工作检查和季度绩效考核中，要关注其进展情况，督促各部门抓好纠偏和改进。
3、注重与全面预算管理相结合，以强化过程控制，提高执行力，体现考核工作的刚性。
无论是对子公司的经营业绩考核还是对各部门、各单位的绩效考核，公司都注意把考核与全面预算管理相结合，强调用数据和指标说话。对子公司每个月都要关注四大预算指标（销售收入、利润、净资产收益率、经营现金净流量）和分类指标预算的完成情况并予以通报，对子公司预算的考核及奖惩按照《股份公司对子公司经营业绩考核办法》执行，对各子公司负责人考核鉴定实行预算否决制；对于各部门，公司无论是签订年度管理目标责任书还是设置关键业绩指标，均把费用预算指标列入其中，作为各部门重要的管理目标和对其进行考核的一项关键业绩指标，并要求各部门把预算指标层层分解到人，写入每个人的岗位目标职责书之中；实行月度检查、季度兑现、年终总算的考核政策，将费用预算的执行结果与各部室的20%月薪严格挂钩。预算指标完不成的，坚决与责任人当季度的考核定格及奖惩挂钩，以体现预算指标的刚性。同时，规定：无论是子公司还是职能部门，其关键业绩指标都要与全面预算管理目标保持同步，一年一制订，一年一调整，并纳入经营业绩目标责任书和管理目标责任书之中。如因不可抗力造成指标实际不可能完成的，必须严格按照规定程序提出申请，经有关部门审核确认，报公司领导审批后方可进行调整。
此外，公司还将采购预算、成本预算的执行结果与相关采购责任单位、成本核算单位的20%月薪严格挂钩。
4、抓好考核指标的设置，从“两个一切”出发，注意处理好共性问题与个性问题之间的关系；注意把握好追求短期绩效和追求长远发展之间的关系，既注重结果，更注重过程规范；既注重量的增长，更注重质的提高。
无论是对各子公司经营目标的设置，还是各部门管理目标的设置，乃至于员工岗位目标的设置，公司都注重从“两个一切”出发，妥善处理好以下两个方面的关系：
一是注意处理好共性问题与个性问题之间的关系。比如，对于各子公司2006年分类指标项目的选取上，不仅考虑了各子公司所处行业、企业规模、客户、内部经营过程以及学习成长等方面的因素，同时，还结合上年的工作实践，充分考虑了子公司发展及内外部环境的变化等因素，并兼顾了各企业的个性问题，重点强调分类指标的导向作用。
二是注意把握好追求短期绩效和追求长远发展之间的关系，既注重结果，更注重过程规范；既注重量的增长，更注重质的提高。如在子公司分类指标的设置上，突出企业成长、运营质量与效率、风险控制、内部管理等方面的管理与控制要求。同时把“执行股份公司相关制度情况”作为一项定性指标予以考核，要求子公司做到：严格执行相关制度，按要求落实相关措施，过程控制有效，结果符合要求。对于各部门管理目标的设置也是本着这样的原则，比如对于销售公司的管理目标，既要求其完成销售任务，加强货款回笼，又强调其要“加强市场开发和渠道建设，确保市场良性发展”，并“注重培养有信誉有竞争力的优质客户”。
在实际考核过程中，我们也是既注重结果，更注重过程，通过加强过程监控和信息沟通，力求避免信息不对称现象，以客观、公平、公正地评价被考核人的工作业绩。
5、注意引进和吸收先进的考核方法和考核手段，通过抓重点、抓关键，来提高考核工作的针对性和有效性。
为进一步提高绩效考核工作的针对性和可操作性，使业绩考核建立在尽可能量化的基础之上，早在2004年，我们在部室绩效考核工作中就引进了关键业绩指标考核办法，结合各部门的管理职能和工作职责，组织制订了《公司各部门2004年关键业绩指标（KPI）》并于当月就在公司试行。2005年，对子公司的经营业绩考核也开始使用关键业绩指标考核办法，并按照平衡计分卡(BSC)的四个维度来制订考核指标。2006年初，我们又结合各部门各单位目标责任书的制订，对原有的关键业绩指标进行了修订与完善，使之更贴近各部门各单位的实际。在部室绩效考核中，为抓住工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面，我们采取重点部门和重点工作跟踪调查法的考核方法，每月选择几个重点部门进行专题调研和跟踪检查，花较长的时间去关注工作过程和工作质量，同时，每月定时召开考核办例会，一是及时通报各成员掌握的有关信息，二是强调集体决策，这样做既使得定格更加准确，提出的改进措施也更具有针对性。在现场考核中，我们除了通过听汇报、提问、看材料、工作现场察看、询问上级领导和下属、侧面了解等常规考核方法来了解有关情况，还运用追溯检查、第三方验证等方式全面了解被考核人的工作完成情况和业绩表现。
公司要求各考核人在考核被考核人的工作时，要抓重点，抓关键，抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，而不要纠缠于细枝末枝，评价一个人要看主流，要看大方向。特别是考核人对待不合格、有待改进的定格，要从严掌握，综合平衡，不要人为地找毛病，不要拿着放大镜寻找小的失误，避免人为地找问题、找不足。
6、注重抓好绩效沟通和在职辅导工作，通过持续不断的绩效沟通来帮助员工提升工作绩效。
一是做好计划制订阶段的辅导。各单位在工作计划的制定上，实行“三级负责制”，即上级领导要亲自参与并帮助下级员工认真制定工作计划；上一级分管领导要亲自指导、审核、把关分管部门及负责人工作计划的制定；部门负责人要参与下级各主管工作计划的制定与指导；各业务主管要直接参与制定和指导下属人员工作计划的制定。
二是做好计划执行过程中的辅导。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。因此，公司要求员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。
三是做好考核后的绩效改进与在职辅导工作。公司要求各层次的考核人都要抓好考核后的反馈和绩效面谈工作，加强考核者与被考核者的双向沟通，并针对被考核人在日常考核中暴露出来的缺点和不足，采取有针对性的措施帮助其加以改进，并做好在职辅导，以促进其尽快改进和提升工作绩效。具体来说：一是加强公司与各部门正、副职的双向沟通。每次考核结束后，公司领导都要汇同考核办采用书面和谈话两种方式将考核意见反馈给各部门正副职，同时，还通过邮件将部门副职的考核评语及定格结果告知部门正职，将部门正、副职的考核评语和定格结果告知分管副总，一方面让他们了解有关情况，另一方面也便于他们指导被考核人改进工作。谈话主要是“谈两头”（好的和差的）。无论是反馈意见和谈话，都要求做到诚恳、客观、严肃、认真，突出改进。二是要求各部门、各子公司严格按照《考核实施办法》中的要求来做好考核后的反馈与谈话工作；三是要求各部门之间注重信息沟通与反馈，加强彼此工作上的协作与配合，避免扯皮推诿现象的发生。公司考核办每月对各部门工作计划汇总整理后，都要放在OA系统上公开发布，以便于员工了解各部门当前的工作重点。
四是做好绩效改进效果的检查与跟进，以便对被考核人出现的偏差进行及时地纠正。
7、注重考核结果的运用，尤其是注重将绩效考核与薪酬的动态管理相结合，与培训教育相结合，以发挥出绩效考核对员工的牵引作用。
一是把考核结果与员工的浮动月薪挂钩；二是把考核结果与管理人员的年度奖惩兑现挂钩；三是把考核结果与管理人员及员工的薪酬动态管理挂钩；四是把考核结果与岗位升降、岗位调配挂钩。公司规定：对于连续三次调升薪酬档次的，要作为晋升的重点考察对象，或调向待遇高的岗位；对于连续三次调降薪酬档次的，要列为降职对象，或调向待遇低的岗位，或介绍到集团公司内部人才市场。当然，对于拟提拔到管理岗位的人员还要看其本身的综合素质和发展潜力；五是与培训教育挂钩。
8、注意处理好考核工作上的授权与控制之间的关系，既强调一级抓一级，一级对一级负责，又定期通过督导、检查等方式了解各单位绩效考核工作的开展情况，帮助其提高绩效考核水平。
为了做到一级抓一级，一级对一级负责，公司推行自上而下、分级考核的形式，即公司考核领导小组负责考核高层管理人员，考核办负责考核各部室负责人，各部门负责人负责考核各级主管、直管人员、下属中心负责人及其他二级机构负责人，主管、中心负责人和其他二级机构负责人再考核到一般管理人员和科室工人。无二级机构的部室，由部室负责人在听取各主管意见的基础上，对一般管理人员和科室工人进行考核。对于生产部、动力设备部、质量管理部、白酒灌装分厂下属车间的考核，由所在部门在公司考核办的监督与指导下组织进行。对于各子公司内部的绩效考核工作，由各公司自行组织，公司只对其负责人进行年度考核。公司考核办负责对全公司绩效考核的具体指导工作，检查各单位的绩效考核情况，并向考核领导小组汇报。
二、几点工作体会
在几年来的绩效管理实践中，我们得出了以下几点工作体会：
体会之一：绩效管理重在执行。
企业管理最可怕的不是缺乏制度，而是制度没有执行力，有制度而不能有效执行甚至于不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。当然，强化制度的执行力，并不是生搬硬套制度，唯制度是从，而是一切从实际出发，从本部门本单位的工作实际出发，创造性地执行，在执行中加以优化。
体会之二：制度能否贯彻落实到位，领导重视是关键，全员参与是根本。
制度好不好，关键看执行；执行好不好，关键在领导。制度能否贯彻落实到位，领导重视是关键。就拿绩效管理工作来说，一个单位、一个部门甚至于一个小的业务单元，绩效考核工作能不能抓落实、抓到位，能不能抓好，关键在于“一把手”，在于“一把手”的重视程度，在于“一把手”的身体力行和率先垂范。“一把手”要自始至终关注绩效考核全过程，既要关注工作计划管理，又要对考核加以监督和检查；既要关注考核结果的反馈及奖惩兑现工作，更要关注考核后的绩效改进与在职辅导工作。绩效考核工作如此，人力资源管理等其它管理工作也是如此。
同时，制度的执行，也离不开各级管理人员和员工的广泛参与。他们既是制度的客体，也是制度执行的主体。特别是各级管理人员，既要带头执行制度，起表率作用，又要组织贯彻和落实制度，检查监督制度的执行效果。唯有全员参与到制度的执行之中，我们的各项制度才能真正落实到位。
体会之三：绩效考核作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。
绩效考核作为一种有效的管理工具，它与人力资源管理系统中的其他业务板块是相互作用相互依存的，绩效考核结果唯有与浮动月薪及宽幅薪酬的动态调整紧密结合，与岗位升降、岗位调配、员工解聘、培训教育紧紧挂起钩来，才能发挥出它对员工的牵引作用。单纯将绩效考核作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。绩效考核必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。
