爱华网工业革命的本质是生产方式的变革，用工厂制代替手工工场，用机器代替手工，从而创造了巨大生产力。生产方式的变革与完善，也始终贯穿于整个工业社会的发展史中，先后在美国诞生了福特生产方式、在日本诞生了丰田生产方式、在意大利诞生了设计引导型生产方式……多种生产方式在各自相应的生态环境中生存发展并相互竞争，并随着环境的变化而此消彼长。回顾一下这些生产方式的产生和发展的历史，对我们构想新环境下的生产方式很有裨益。
第一个值得回顾的当然非福特制流水线生产莫属。
19世纪末，泰勒在《科学管理研究》一书中表达了他的自动化流水线的工作原理和设想。1908年之1913年的5年间，为怎样履行源源不断的T型车订单而大伤脑筋的福特汽车公司经过反复试验，不断总结经验教训之后把泰勒的设想变成了现实，创造出了福特生产方式——一种流程作业的大量生产方式，通过流水线作业进行大批量生产。直到今天，福特生产方式仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼。
福特生产方式之母是一位名叫索伦森的生产经理，而福特制的“发明”在当事人看来非常简单。在索伦森的著作中有这样的描述：
组装汽车比把零部件运到组装现场还要简单……我们通过解决所谓搬运起来较快零部件问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要较宽敞的场所。
为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼（组装线）。
这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动地盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动地盘，给它按上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动到底盘哪里。”
在车轴和车轮装配之前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分帮上绳子，拉着它就可以装配作业。然后，利用装上的车轴使地盘移动。经过零部件之间的装配作业试验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，进而进行复合组件的装配作业（例如先将水管装上散热器）。将他们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。
这就是建立福特生产方式首次试验的情景。随后，这一模式被推广到每一个零部件的生产过程中，福特公司的车间全部安装了自动生产流水线。产品生产工序被分割成一个个的环节，工人之间的分工更细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带把整个工厂联系在一起。福特制把泰勒制从理论变成了实践，对工业社会发生了巨大的影响，成为几乎所有行业的标准生产方式。即便是100年后的现在，其基本模式仍未发生变化，只是其体系被演化的越来越复杂、越来越精致、越来越不可理解，特别是借助计算机的强大运算能力，终于演化出ERP这样由无比繁复的算法来控制的怪物——这架由经理人的智慧创造的生产机器最终把经理人的智慧排斥出去，而由那些远离生产现场，不知道生产为何物的IT厂商来决定着经理人如何工作。
我们只需要简要的回顾一下ERP发展的历史，就可以清楚地看到福特制是怎样从简单明了、具有鲜活生命力的生产方式走向僵化垂死的。以泰勒为父、索伦森为母的福特制作为一个百岁老人已经是风烛残年了。
福特制为了大量生产的需要，始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率，必然要求连续均衡地进行生产，而均衡生产需要均衡投料。然而当福特T型车的大量需求时代过去之后，无论是产品的销售还是原料供给，都难以保持均衡，于是一系列适应性改进就发生了。
首先，作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节，产生了库存。但是库存在保证生产的连续均衡的同时，也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。
第二步，为了在尽可能低的库存的情况下保证生产的连续与均衡，又产生了订货点法。设置一个最大库存量和安全库存量，并在安全库存量的基础上增加一
定数量的库存作为订货点，力求当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。
但是，人们很快发现，订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加逐渐失去了效力。表现出盲目的维持一定量的库存，要么库存极高要么不能及时供货等等缺陷。
第三步，为了克服订货点法的缺陷，在IBM的管理专家约瑟夫·奥列基博士区分“独立需求”和“相关需求”的基础上，人们发展并形成了物料需求计划（MRP）理论（基本MRP）：物料的订货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构（物料的相关性配比），以实现既要降低库存，又要不出现物料短缺的目标。美国生产与库存控制协会在1960年前后研制出了第一套物料需求计划MRP软件系统，包含主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、物料清单（BOM）、库存控制、采购单、生产单等模块。
第四步，人们随后发现，基本MRP虽然能够根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束，也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为了解决基本MRP的上述问题，在20世纪70年代开发出了闭环MRP系统：除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP系统，形成一个闭合的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求的和合同定单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，还要制定能力需求计划（CRP），同各个工作中心进行能力平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。
第五步，开发MRPⅡ。20世纪80年代美国人所处的市场环境大概还没有极度失稳，他们完全没有理会MRP与环境不确定性之间的矛盾，而是百尺竿头更进一步，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称之为制造资源计划系统（MRPⅡ），从整体最优的角度出发，对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效地计划、组织和控制，试图使它们得以协调运作，充分发挥作用。美国人没有经历过苏联、中国式的计划经济折磨，因此敢于在一个企业内部乃至一个供应链上实践计划经济。到MRPⅡ，“一揽子”计划的特性就基本形成了（一个防守严密的马其诺防线已经具备雏形）。
到此，美国人的大一统思维模式得到了淋漓尽致的发挥，并且沉浸在计算机的高速计算能力所带来的技术成功之中，却完全没有看到这种大一统计划模式所固有的僵化性与正在兴起的供应链管理、虚拟经营模式的天然的内在冲突，甚至在其后通过不断修正声称已经解决了敏捷制造、虚拟经营问题，却忘记了供应链管理、虚拟经营是分布式的、联结论的，不会是大一统的。
第六步，进入20世纪90年代，美国人的管理眼界已经超越了企业的边界，思考有效的利用和管理整体资源，这就产生了企业资源计划的思想——ERP。应该说ERP理论已经看到了动态不确定环境对企业的影响，这时候供应链管理的思想也基本成熟，可惜的是ERP并没有针对环境的变化重新审视一下基础模式，而是在MRPⅡ的基础上进一步扩展。
ERP在MRPⅡ扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行管理。
ERP宣称能够很好的支持这时已经兴起的多品种、小批量的精益生产方式，但却忘记了丰田的精益生产方式的基础模式完全不同于福特制。丰田的信息系统只需要简单的一张卡片（看版），根本不需要ERP那些复杂到平常人看不懂得“算法”。
ERP理论家们已经看到了环境的变化所带来的影响，看到了精益生产、并行工程和敏捷制造等新的潮流，但这些新思想的萌芽被窒息于对一体化的执著追求之中了。他们试图通过更加复杂的办法来应对日益复杂的环境变化，试图通过训练恐龙的敏感性来提高其灵活性，用模块化的结构去创造梦想中的有机体企业。因此说，包括SAP在内的世界一流的ERP厂商，都不过是在一条错误的道路上更加勤奋的赶路而已。
黎巴嫩著名诗人纪伯伦说过一句话，我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。当初流水线的诞生是为了应付源源不断、无法交付的订单，当生产变得过剩，需求成为稀缺资源，消费者拥有更多的话语权的时候，这种基本的生产模式是不是也需要改变一下了。只知道用更加复杂的修正措施来应对环境日益复杂的挑战，却忘记了回过头来审视当初的基本模式在新环境下是不是仍然有其合理性。
从福特制到ERP生产方式的最大问题，就是大一统计划体系窒息了企业系统结构的发展变化，因为“系统结构的发展不可能包含在某种控制系统行为的刚性程序中。”（保罗·西利亚斯，2005），而应对动态不确定环境，要求企业系统必须是自适应、自学习、自组织的，是能够随着时间的推移、环境的变化、实践经验的积累而不断形成和进化自身结构的。
