公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(1)



 现在,开始回想这段时间以来的历程,感慨良多。从开始时的负立云间、到现在的静水看水、潜藏天下,经历了许多的波澜曲折。一路走来,得到了许多人的帮助,也更要感谢遇到的困难,这是它们帮助我想的更多、看的更远、走得更长...

  现在来看,虽然当初的激动已不复存在,却留下了点点滴滴的思考脉络。它不像商业大亨那样字字珠玑、不像商业理论那样慷慨激昂、没有故事中的跌宕起伏,它有的只是一个小生意人的纯朴的思考、困惑中的权衡及艰难的行进。

  记述中情节,虽均来自于现实,却因为保密的缘故,均隐去了现实的相关信息,请谅。

  谨以此文,献给我的家人和所有朋友。

  始记·走向何方

  当有一天,你开始创业的时候,会想些什么呢?我不知道别人想什么,我只知道,我最想要的是对这个行业的信心。纵然有千百条理由,也敌不过自己心理的看法,或者也可以称做“莫名其秒”的信心。

  在这样的情况下,我关注的要点在于,我要怎么样在未来的竞争中胜出?我需要建立什么样的优势?万一失败的话,我要怎么解决收拾这一摊子,东山再起。我迫切的想了解这一切,于是,开始做了如下分析:

  能不能赢的首要问题在于,要怎样超越竞争对手

  对于这个问题,可以做一个假设,在同时面对客户的时候,如何让客户选择我,而不选择竞争对手?首先,我只有比竞争对手做得更好,才能战胜它。

  那么,竞争对手将竞争做到了那个水平,成了必须要了解的东西。当然,由于之前一直在这个行业,所以对竞争对手很了解。包括产品、服务、资产结构等,特别是行业竞争强度,这是关键的问题,也是我如何超越竞争对手的基石。

  通过前期的了解和调查,发现一个很意外的东西:有些竞争对手的优势,根本无法超越,其次就是,当我选择了任何一个起点的时候,我同时具备了对应的优势和劣势。

  SWOT机遇、威胁与挑战分析

  优势(strengths):我们接手的是一个原有的的企业,有好几年积累的客户规模。其次,这些客户会有一些固定的业务,即使什么都不做,也会有收入。

  劣势(weaknesses):我们的劣势就是,没有做过企业领导,特别是高层领导经验。其次,没有高层视野、处理问题的能力。第三,行业的许多老总,自己就有特别长处的地方,比如业务能力等等,而我们的能力仅仅是员工的技术与一点点的业务能力。

  机会(opportunities):说到机会,就是我们具有后发优势,可以重新塑造新的发展路径。其次,我们也可以照着成功企业的生意模式走,但是,这个是我最不愿意走的。最重要的一点是,我们具有创新意识,我从各个行业及其它企业中,学到、领悟到的营销能力。

  威胁(threats):我们面对的首要问题是,缺乏资本,所以,不得不把早上种的粮,省到下午来吃。这样的话,正应了那句俗话:没有隔夜粮,不敢玩得太深。

  超越竞争对手的差异化优势

  以正合,以奇胜。其实,就是两个半圆的组合,一半是与竞争对手一样的优势;另一样,则是差异化优势,我们以此来创造比竞争对手更强的优势。

  领先的客户价值体系&业务架构。这个结构,来源于我对电信行业的深入研究,特别是中国移动的运营模式。我所在的行业是网络信息门户建设,这个行业通常的模式是以人员销售为驱动的客户开发。这样的模式,每次都需要从头开发,致使开发成本高昂(相对于其它行业,已很低廉),产品性能不稳定。最重要的是,行业的主导权在于销售人员身上。

  所以,我们根据这个现实制定了一个业务模式,就是基本产品模块+增值服务模块。就是用基本产品模块,来顺应行业整体降价的趋势。另一方面,也扼制了竞争对手的利润空间,而我们则借此吸引顾客,并让顾客根据需要,灵活的选择增值服务模块。

  另一方面,我们通过捆绑客户及客户规模,不断的开发新产品,以交叉销售的方式,来持续产生利润。

  更低的开发成本,让我们具有竞争及降价空间。在前面,我们阐述了我们的战略业务架构,由这个架构所带来的好处,还体现在成本上,我们改变了传统的混乱的初级开发模式,并且具有了持续的竞争力。在这个架构上,我们能够搭建一个平台,作为增值服务的基础,持续不断的为客户提供价值。

  对业务员的培训、管理及控制。体统的网络行业,销售是个很关键的步骤,处理不好,将很难获得赖以生存的合同。而我们的以往业务员管控的经验总结,使我们能够从更新的高度来看待这个问题。我们将从培训、行业资源整合及业务模式控制上,从全新的高度来尝试着开创着打造一个具有竞争力的业务管理体系。

  公司的战略定位

  在公司的战略定位上,如何选择一个点,这个点既能适合于公司现有的资源,又不失发展空间;既能突出竞争优势,又切实可行。在权衡了许多的方向之后,我选择了网站增值服务提供商。

  为什么会选择这个定位,我主要考虑以下几个因素:

  突破白热化的竞争泥潭:

  从当前的竞争来看,互联网行业的产品同质化严重,致使大家处在一个无序的竞争习惯之中。都是在做域名、空间、网站等等这样几类业务,每家公司都差不多。对于客户而言,它已经很明确,不在你家做,就在别家做,大家提供的产品都差不多。而基于这个原因,价格就成了竞争的关键,于是行业的价格就直线下掉。

  从顾客这一方面看,其实大多数的互联网应用提供商都是很懒的,非常不专业。为什么不专业,就是没有人去真正了解客户,大家在寻找客户的时候,都更多的去强调:你做网站吗?而没有问问客户,你需要什么?为什么要做网站?我怎样才能为你做得更好?这样的结果,就是销售代表在找客户之前,已经帮助客户罗列了一个需求。这个需求不是客户自己的,而是强加上去的。

  那么,了解客户,询问客户需求究竟有什么价值呢?这个问题很关键,因为它是我们突破同质化竞争的基础。每个客户都是不同的,都具有独一无二的需求,而这种需求并不是用一种产品就能够完全满足的。而对于我们,就是要从深层次去挖掘客户需求,真正的为客户提供具有独特价值的解决方案,去帮助客户打理生意,这样,我们就跳出了同质化竞争的泥潭。

  发现行业需求客户空白点:

  在以往的经历中,我们发现:软件公司往往很少做少于10万的网站项目,而网络公司的项目很少能上10万这个坎的。为什么会有这个坎,这是缘于两个行业的不同所决定的。软件公司的项目更多的是基于客户需求的高技术难度、定制的解决方案,而且它的周期、风险及成本要大得多。所以,对于软件公司而言,以它的行业模型做10万以下的网站,是不赚钱的。而对于网络公司而言,一切又不一样了。首先,它成本结构低,第二,它都是基于同一个信息发布门户来定做,因而它的成本结构决定了它做这种项目具有优势。

  在这两个行业的隔离带间,就有一个荒芜的地带没有人去开拓。客户的需求,有一部分可以用网络行业的通用模块来解决,而对于一些特殊的应用,则需要软件模块来解决。能够具有解决这一需求的生意模型,就能开拓这一部分市场。

  既摆脱了产品同质化的竞争,又开拓了高价值的客户群体。

 公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(1)

  领先的电信增值服务模型:

  从前面的SWOT分析中,我们描述过电信行业模式,而这个模式就是我们公司战略定位的技术架构及生意基础。

  在开发不同的增值模块中,如何重用是一个很重要的概念,同时也是有效降低成本的关键。我们通过基本产品模块+增值服务模块来,建立一整套的柔性架构体系,满足战略定位目标客户的需求。同时,又为代码重用建立的完整的框架。

  

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