公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(2)



用人:使用、组合与资源分配

  不可能一个人做完团队所有的事情

  开始创业,面临的最大的一个问题就是:你不可能一个人做完团队所有的事情。面对纷繁的公司事务时候,你将选择怎样的方式来配置你的资源呢?是采用基于资源的方式,由自己或者少数几个人做?还是找不同的人共同来做?

  看待这个问题,我觉得还是要从经营公司的根本目的说起:经营公司的根本目的,就是尽可能的以最少的资源,产出最大的效益。从这个角度来说,一个人做还是找不同的人来做,在固定利益面前,是没有区别的。问题在于,一个人的能力是有限的,而市场竞争不可能说你能力有限就照顾你。

  所以,找不同的人来做不同的事,这是现代市场竞争的基本分工。当你的卖白菜的时候,你可能一个人去进货、运输、贩卖等等。但是,你经营跨国贸易,你就不可能同时在中国做销售、在美国做研发、在欧洲生产,这是不可能的。

  人的能力是有限的,这一点必须在经营企业之初就应该认识清楚。这样,我们就必须改变做员工时的心态,真实的从资本的角度来看,寻找各种资源和人才,来增强自己的能力,创造竞争优势,获取更大的利润。

  这个过程,其实是一个不断优化的过程,是逐渐完善的。开始创业的时候,事情没有那么多,为了成本,你可以自己兼做好几个环节。但是,企业要发展壮大,你要更多的事情要做,就要逐渐将一些工作分给其它人来做。由一个、两个、三个直到更大的规模。反过来说,当企业发展不顺,或者是不需要的时候,也要反过来,裁掉多余的、效率不高的人。这一切,都是根据实际需要来做的,不是死板不变的。

  用人的风险及防范

  通常来说,传统的生意人,都是精于技术、市场或者是关系的人,它们这样的人,喜欢自己把一切事情都掌握在手中,而将一些闲碎的事情,交给员工去做。这样,就像我们通常在私人公司常看见的一幕,老板忙了个底朝天,而员工通常都在聊天,无所事事。整成老板养着一大群员工的家长带小孩的模式。并且,时时不放心员工,而在需要用人的时候,又相恨找不到人才。

  在这种情况下,我采取这样的方式:将工作划分成不同的区域,找不同的人来做。比如,对于一些高技术、职业技能很强的工作,我会找一些专业人士来做,就像会计、高级技工等等。而一些常规的、具有很强的模式化的工作,我就做成模板,让一些能力差的人来做,持续培养人才;而对于一些关键的环节,我会让自己人做,当其它人的信用、能力、忠心都适当其材时,我就会让他们来做。

  对于这种分工,我称之为1/3式的人才平衡。自己人、忠诚度高的人,占1/3,日常事务、安全的人,再占1/3;剩下的1/3,由专业人士,担当。其实,这是一个个矛盾构成的复杂事情,不可能一刀切,只能以不同的方法,去处理不同的矛盾。有时,亲人不一定亲,外人不一定外,有能力的人,不一定就会背叛。这是一个利益体的管理,就像中医一样,要时时关注,思利及人、感同深受,许多事情,都不会是一夕之间发生的事情。

  就拿背叛来说,有人背叛你,在于有很大的利润驱动。而这种人,往往是掌握技术、市场等等很强能力的人,他们的背叛也不是从一开始就是的。通常来说,人一有了能力,就会有更大的梦想,谁都想飞得更高。而这样的人,随着工作经验的提高、能力的加强,就会有这个倾向,问题在于你感觉到了这个问题没有。如果,你感觉到了这个问题,进行及时的处理,调整利润分配体系;或加入竞争;或分拆工作等等,就会减少这种可能性,而不要期望别人有多么高的忠心。

 公司的竞争优势 如何打造小公司竞争优势(2)

  从根本上来说,我喜欢从制度框架来制约公司的各种力量。越是关键的职位,越是具有高风险,如果你不从制度上去防范这种风险,放谁在那里都会出问题。而解决这一问题的方法,无非是以下几种:公司制度、流程审批、职位分拆、充分竞争、资源控制、利益分配、思想教育、培训体系及信用管理等。有些时候,可以单独使用一个,也可以交叉使用,这样就可以从更大的程度上去避免这种风险。

  老板的价值在于管理

  作为老板,你的应该基本什么,你的价值究竟在那里?像我们从专业岗位上来的人,均需要跨越自身的盲点:一方面,我们来自这些岗位领域,继续往前做,需要这些岗位能力的支持,它是现在立足的根本;另一方面,它又是未来发展的障碍,不放弃这些视角,就无法走得更远。我就有这样一个朋友,她在这中间无法找到自己,时而知道要放弃这种视角,时而又紧握住这种角色。这样,带给她的是在生存之间徘徊,既不会死亡,也没有发展,因为她不知道如何平衡两者之间的关系。

  当你成为老板的那一刻,你就面临如何对待人才、对待自己的价值的问题。像上面说的那个例子,就存在找不清自己定位的问题。我是这样解决这个问题。首先,从根本上,我是一个企业主,这关系到以后的发展及整体定位。但是,现在我又是一个专业技能掌握者,这样我就具有两个属性。这两个属性,以企业主为框架,再赋予自己另外一个属性,就是专业接纳掌握者。只有这样,才能形成真正对待自己的双重属性及更多人才的容器,容纳更多的人加入自己的事业。

  为什么要这样区分呢?首先,专业技术掌握者的能力是可以替换的,可以寻找其它人来替换自己的工作的。但是,企业主的视角、资源及能力是不可能让别人来替自己做的。这个时候,就要善于管理自己、管理别人,寻找自己的根本定位,逐渐将自己从专业技术掌握主的依赖中解脱出来。一开始的时候,我主要兼做技术,因为这让我支撑起公司生存的基本能力。但是,我又逐渐将技术工作规范化、模板化,并且找人来逐渐接替我的这部分工作,而我则专注其它更需要我的工作,比如管理。

  可能许多人认为,这样效率不够高,发展很慢。其实,我认为:在中国创业,最需要担心的不是企业发展慢,而且发展过快。现在发展慢点,但是只要建立起稳定的发展及治理框架,就会逐渐的走上正轨,企业主也会有更多的时间,处理管理上的事情,处理战略上的事情,去思索更多的几年、几十年以后的事情。

  这样还有个好处,就是企业主做得越少、时间越多、效率越高,而员工就越能干。像我就喜欢在每天早上,让自己迟到一个小时,其实不是我起不来到公司。我早就起来了,只不过养养花草、喂喂鱼,想想公司的事情,去思索更多的东西。这样,可能开始的时候,公司会有点乱,暴露出一些问题,这其实是好事。知道了公司会出现这些事情,就可以想办法去避免、解决,而且也培养了员工处理事情的能力。不仅如此,我还将一些问题故意放在员工面前,让他们去面对、去处理,而我即使知道答案,我也不说,相信他们的能力。这样,才能真正激发员工的活力、让员工自动的做得更多、效率越高。

  不管公司用了多少人,有多少人才,都只专注于管理。有时候,我经常这样想:公司的问题,全部都是人的问题,战略也罢、执行也罢等等,都是如此。而这些问题,最终又都归结于管理者本身,你经常关注那些事情,怎样的处理方法,是带来企业走得更远的基础。而不管企业发展用了多少人,有多少人才,人才比你自己强多少,都在于你的管理。只有管理能力上去了,你才能找到更多的人才来帮助你发展,而不用惧怕人才。

  

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