爱华网在过去，“创新”几乎成了一句最缺乏“创意”的口号。问题出在不想创新，还是不知如何创新？企业高层的职责，是提出创新，还是组织、评估创新？
〖创新只是口号？〗
我们都知道：在当今这个变化不断的世界中，如果不持续自我更新，企业将难以为继。调查表明：90%的大企业都致力于创新，在它们近期的年报或高管的演讲中都把创新作为企业的一种核心能力。但当我们请这些企业的员工们描述他们的企业创新体系时，几乎没人能讲清楚。而当我们问他们：“创新是口号，还是实际行动？”绝大多数人都回答：“是口号，还看不到什么实际行动”。
我们怎样解释这种言行不一的现象？一种解释是：高层领导只是嘴上说说提倡创新，并没有想认真去做。但是更切实际的解释是：作为一种企业核心能力的创新到底是什么样子，高层领导心中并没有一个清晰的、成熟的想法。正因为他们不知道创新是什么样子，他们也就不知道如何形成创新能力。
企业要想创新，其智障是什么？第一，大多数企业都把创新理解得过于狭隘，只专注于产品或者是服务，应该把创新扩大到企业的方方面面。第二，大多数企业都把大量精力用于完善现有的东西，而不是去发掘全新的做法。我们需要为形成全新的创新创造条件。
〖拓展创新概念〗
人们一般认为：创新就等同于研制新的产品，而不是定价、采购、广告、分销。吉列就是把创新等同于产品延伸的突出代表。吉列最初生产剃须刀的创新只是从一个刀片，增加到两个刀片，后来又增加到三个刀片。这固然是创新，但它不能从本质上改变顾客对于产品的印象。更重要的是，这种对于创新的狭隘理解不大可能创造出新的市场和新的财富。今天的社会，只有激进的创新才能为企业带来显著的增长。
要想创造新的市场和新的财富，管理者们需要站在整体商业概念和模式的高度来考虑创新。创新“先锋”并不只对成熟的商业概念进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对创新进行重新思考，目标应该是创造全新的模式。戴尔、星巴克、沃尔玛，采用的都是这种全新的创新商业模式。这些例子表明：获得最大回报的往往是那些根据不断变化的技术、人口特征和消费者习惯来创造出全新的创新商业模式，从而创造出新的利润来源的企业。
遗憾的是：很少有人会创造性和整体性地去思考商业创新理念。原因是很少有管理者能具体描述自己企业的现行商业理念。一个商业理念通常会有几十个不同的方案去体现与实施，而这些方案都需要经常评估和质疑，真正的创新就是由此而产生的。不去尝试新的商业理念的企业多半不会生存很长时间。想要使自己把创新从口号变为实际行动的管理者，需要把创新作为一种企业能力来进行系统的思考和建设，它与质量、客户服务、供应链管理等其它企业能力相比更需要精力、奉献、执著和投入。领导们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。这就带来了第二个核心挑战：为将来营造一片土壤，一片创新的土壤。
〖营造创新土壤〗
大多数企业在完善现有的东西和创造新的东西之间进行重要抉择时，支持现行做法的势力总是非常强大，而支持新兴做法的力量则不那么强大。在过去几年中，我曾与许多改变企业前进方向的创新者交谈，如IBM的副总裁约翰。帕特里克和索尼执行副总裁久多良木健，这些人一遍又一遍地告诉我：他们冲破了制度的束缚而获得了成功。这就引出了一个更为棘手的问题：人们认为重要的创新理所当然需要破坏制度，需要具有攻击性的人，需要隐性支出。现在人们通常把这作为企业生活的正常现象而接受了下来。
为什么这是“理所当然”的？因为创新是制度的例外，制度是为过去管理的持续性、控制和效率而设计的，而创新是为未来发展、突变与新的效率设计的。
企业都懂得产品研发的重要性，于是许多企业都为产品创新设计了专门的职位或部门。研发部门与营销部门密切配合，共同创新，如宝洁公司发明新一代洗衣粉，吉列的剃须刀再加一个刀片，等等。虽然这种做法本身也是对的，但它把创新限制在了少数人的圈子内。当创新被限制起来，企业中的其他人就会想：“我可以不用费心创造性地思考其它的做法，我只要做我每天做的事就行了。自会有人去想我们下一步该做什么，怎么做。”而如果创新圈子之外的人不去考虑创新问题，不提出新的创意，闭门造车的创新多半会失败。
近几年来，有些企业在产品研发之外专门设立了支持创新的部门，例如创新孵化器、风险投资部门等，其想法是好的，可遗憾的是它们一般不涉及到企业核心业务的创新，好像核心业务的创新是不可为的或危险的。也有些企业的业务创新似乎只停留在每5年一次的特殊工程：组织一个团队，进行一些头脑风暴，雇用一些咨询顾问，然后开发出一些新的产品品种。但要警惕这些做法同样容易把创新局限在一个小范围内。
激进的创新来自于营造一种对于企业命运的关注，来自于释放所有员工的想象力，并且教会员工怎样去发掘非传统创新的机会。关于未来方向的新思维往往并不是少数几个为企业工作了多年的聪明人聚在一起想出来的。你应该大量激发多样性的战略建议，激发出千百个新创意，从中找到新的重点和方向。而高层管理者应该扮演编辑的角色，从战略的创造者转为在潮涌般的新创意中寻找最佳的模式。
〖诺基亚的创新理念〗
我们几年前为诺基亚做的项目就是一个很好的例子。我们真的发动了几百人来想象未来的道路：我们可以满足什么样的新需求？我们如何以不同的方式发挥我们的竞争力？我们怎样改变这个行业的经济规则？由此产生了数百个新创意，而高层领导的真正工作并不是提出新的思想，而是审视所有这些创意，从中找出能够指引企业未来发展方向的根本性方针。
在筛选这些创意时，诺基亚总结出了三组不同的创意主题：第一组创意是关于如何让手机更加方便使用，更多娱乐功能，有更好的界面，颜色更加鲜艳等方面。总之，让技术更加人性化。而第二组创意则超越了手机的概念，把产品看作是使用者本人的一个延伸，是一个可以满足一切目的的虚拟存在。例如：它可以作为一个信用卡，机主只要在手机上输入一些数字，就能在自动售货机买到一罐饮料。第三组想法充分考虑了手机与电信网络软件的结合，他们建议公司向AT&T、沃达丰这样的电信运营商出售包括手机、提供手机服务的网络软件、以及支持这些软件的硬件设备在内的全套产品。他们把这称作“无缝解决方案”。
由所有这些想法产生了一个非常简单而清晰的三维战略模式：人性化技术、无缝解决方案、虚拟存在。在过去的6年中，诺基亚一直按照这三个方向进行创新，速度超过了任何竞争对手。
〖释放创新热情〗
为了鼓励创新，为了营造一片支持创新的土壤，企业就要释放出每一个员工的创意、热情和献身精神。我们不能再把创新看作是制度的例外，看作只是某个专门的职位或部门，看作只是定期举行的工程项目。我们要把创新看作是一种重要的能力。
我们最近向我们的客户提了一个建议，就是让他们告诉自己的部门主管，要想办法保证其员工拿出2%～5%的工作时间来考虑激进的创意。每一个员工，在一定程度以内，都应该贡献一部分时间去做些比提高3%的业绩更重要的事情。而这个建议本身，对于很多企业来说就是一个激进的创意。
我们正在推行的另一个理念是为新创意设立一个内部市场。在硅谷，一个有创意的企业家可以去找很多风险投资家融资。但在多数企业中，如果我有一个创意，我只能向一个人推销我的创意，那就是我的上司。而在外部世界，创意是有市场的，人们可以去许许多多的地方推销自己的创意。限制创新的一个原因就是人们为了得到投资、为了进行一个试验，或为了找人来实施自己的创意所要付出的巨大时间和精力。创造内部的创意市场并不能完全消除这些问题，但却能大大缓解它。
我们的一个客户已经在改变预算流程，把企业内部创意市场变成现实。这个企业每年有大约10亿美元的预算经费，高管告诉所有的部门领导：在今后5年中的每一年，我们都会另外拿出预算的10%给那些激进的创新。激进并不意味着冒险，而是反传统的做法，它有可能极大地改变顾客的期望和行业的规则。他们郑重地对部门主管说：“如果你们不引进这样的项目，我们会逐渐剥夺你们的资金。”华尔街认为：“新的创意才意味着新的财富。在21世纪，创新是唯一的选择。”
