1.戴明式和普通式管理在1980年代决出了胜负
1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC-Statistical Process Control)。
1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO-Management by Objectives)绩效考核(Performance Appraisal)。戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制(TQC-Total Quality Control),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。
1960-1970年代,美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。
1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理(TQM-Total Quality Management),美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖),开始批评并放弃目标管理。
1990年代,日本经济萧条。目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化,精易化制造/工程管理(Lean Manufacturing/Engineering)。
2.戴明式公司管理的特征
*质量可导致成本下降、效率提高、利润增加。
*依靠质量检查太晚了。
*质量是由最高管理层决定的。
*大多数缺陷是由系统引起的。
*没有完美的系统和过程,它可以永远被改进。
*有必要取消工作定额。
*恐惧导致灾难。
*应让职工有工作和职业安全感。
*大多数偏差是由系统引起的,绩效考核破坏团队精神。
*从有质量承诺的供应商采购东西。
*发展与供应商长期合作关系,改进成本和质量。
*利润是由忠诚客户创造的。
3.普通式公司管理的特征
*质量是昂贵的。
*检查是质量的关键。
*质量控制专家和检查人员可以保证质量。
*缺陷是由工人引起的。
*生产系统过程可靠外面专家来实现完善,不用再改进,也不用听取工人的意见。
*使用工作定额,目标管理来提高生产力。
*恐惧和奖励是工作动力的源泉。
*对待人就象对待东西一样,需要时就多买一些,不需要时就让他们走人。
*排名或评分绩效考核,奖励表现最佳者,惩罚表现最差者,可导致更好的生产力和创造力。
*买最便宜的东西。
*用一个供应商压另一个供货商。
*频繁更换供应商,那个便宜就从哪买。
*利润来自保持高销售额和降低成本开支。
4.普通式管理致命的疾病和障碍
(1)五个致命的疾病
*缺少持之以恒的努力(lack of constancy of purpose)
*强调短期利润(Emphasis on short-term profits)
*排名或评分绩效考核,年度考评(Evaluation of performance,merit rating,or annual review)
*经理和员工的流动性太大(Mobility of management and laborin America)
*只用账面(钱)的数字来管理企业(Running acompany on visible figure(money)alone)
(2)七个管理的障碍
*迷信问题解决、自动化、诡计、新机器将会实现工业转变(The supposition that solving problems, automation, gadgets,and new machinery will trasnsform industry)
*我们的问题不一样(Our problems are different)
*MBA出校门就可管理企业(Obsole scence in schools)
*工业缺少统计管理方法教育和培训(Poor teaching of statistical methods in industry)
*我们的质量控制部门负责所有的质量问题(Our quality control department takes care of all our problems of quality)
*我们的问题是整个劳动力人员的问题(Our trouble lie entirely in the work force)
*要求零误差的谬论(The fallacy of zero defects)