爱华网采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
1．掌握戴明管理理念
（1）质量和成本不是对立的，不是改进一个就要以另一个为代价；不是提高质量就要增加成本，二者可以被持续不断地改进。
（2）质量的概念不是传统的错误异常的材料和不安全可靠的质量设计。质量必须是从用户的观点出发，理解加强到产品上的东西，质量的一个重要成分是改进其一致性，更好地满足用户需求。
（3）偏差是一个自然现象，它不是意外或故障，要区别对待稳定系统或不稳定系统的偏差，一个稳定系统会产生成功和失误，要减少一个稳定系统的次品率，只有改进系统本身。
（4）合作是改进提高的源泉，竞争只会帮助决定哪个产品或公司的生存，竞争在很多时候是无益的，不适合的。
（5）能给组织以远景和目标导向，建立团队，启动变革。能了解人们以及他们行为方式，能了解和领导学习、发展和改善。建立领导力企业文化，质量建立在系统之中，用质量获得利润。
2．掌握戴明管理哲学和原则
（1）戴明管理哲学是一个哲学基于（Deming Management Philosophy）：
*所有人都要有质量的概念（All embracing concept of quality）。
*懂得所有系统过程的偏差（An understanding of variations in all processes）。
*构筑全面的团队合作精神（Organization environment focused on total teamwork）。
（2）戴明管理原则（Deming’s Principles of Management）：
*首席执行官必须成为领导者和启动变革者（The CEO must become the leader and agent of change）。
*经理们必须懂得引起系统过程产生产品偏差的原因（Managers must understand causes of variation in output from processes）。
*在整个组织构筑全面合作的团队，协同工作（Utilize collaborative workteams through out organization）。
*关心注视顾客（Focus on customer）。
3．掌握戴明不断改进循环-PDSA（PDCA）
（1）PDSA
戴明的PDSA循环，为一永无休止的学习与改进循环，他根据的是其导师沃尔特·休哈特（Walter Shewhart）所创立的方法论。戴明在1950年教日本人时称它为：“休哈特循环，PDSA是戴明最原始的不断改进循环，而日本人称它为“戴明轮（The Deming wheel）”。
在确认了一个项目、浪费或机会以后，任何系统改进、变化或创新的关键，就是使用PDSA不断改进循环。
计划（P-Plan）--确认目前的情况；收集数据；设想系统能是或应该是什么样；设想系统（大画面）和过程（业务）的变化。
执行（D-Do）--作出改进、变化，采取行动。
研究（S-Study）--研究变化、行动的结果。它是否是你设想的结果？他还可以？更好？更糟？
行动（A-Act）--如果满意，标准化改进；计划更多的改进；如果不满意，计划进一步的行动。
图9-16PDSA戴明不断改进循环戴明可能不知道，在他给美国的管理者们讲他的PDSA策略时，在地球的另一边，邓小平正在使用该策略，摸索着建设中国式社会主义祖国的道路，深圳特区的建设，就是一个世界上最大的试验，邓小平的南巡讲话，肯定了实验的成功，使中国坚定的走上了改革开放之路，实现了经济的起飞。
（2）PDCA
戴明最初将PDSA（P-Plan-计划；D-Do-实施；S-Study-研究；A-Act-行动）介绍给了日本人。戴明认为PDCA中的“Check”有“限制”之意，所以他喜欢用“Study”既：PDSA。日本人数十年来称它为PDCA。
PDCA因为戴明和日本人的应用而被广泛认识，有些书上将PDCA称为戴明循环，后来就更普遍的被称为PDCA（P-Plan-计划；D-Do-实施；C-Check-检查；A-Act-行动）。
图9-17PDCA戴明不断改进循环PDCA的实质就是模着石头一步一步往前走的过程，而“摸着石头过河”有更深一层的哲理，它不但定义了过河的方法过程，而且还定义了要过河这个目标。这就是戴明所说的：一个系统要有目标，还要有实现这个目标的方法过程。
4．用SIEP启动变革，计划取得胜利
SIEP（S-ScenarioDescription-愿景/使命和目标导向描述；I-InspiringChange-启动变革；E-EstablishingHotTeam-建立热情团队；P-PlantoWin-计划取得胜利。）
（1）建立长期的远景/使命
彼得·森吉（PeterSenge）说：“共同愿景不是一种想法，它是人们心中一股令人深受感召的的力量。他满足人们能够归属于一项重要的任务、事业或使命的内心渴望。”
优良的愿景/使命描述，是人们清楚的知道未来要实现的共同目的，会使人们精神振奋，使他们不畏艰难而团结成一体，他创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，使各种不同的活动融汇起来，产生强大的凝聚力和战斗力。
良好愿景/使命具备：
*真诚出自内心。
*看到它就能让人自觉产生敬意和共鸣。
*它说出了我们的特色而非俗套。
*它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。
*它能生生不息，今年或多年后仍适用。
（2）制定短期目标导向
要区分开制定目标和目标管理，这是两个完全不同的概念，可以制定任何与愿景/使命一致的目标，但要认识到目标的不确定性，目标事实上要有可调整性，制定短期、具体、尽可能准确的目标，通常是指在一年之内。
在美国以《震慑和斩首》行动开始的对伊拉克战争的一个多月时间里，计划不知换了几套，在战略目标（愿景）的指导下，战术目标不断地在调整和改变，以适应新发生的情况。从媒体上听到最多的一句话是：“计划没有变化快，变化没有意外快。”事实上，没有任何一场战争是按一个计划进行的。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。采用新的目标管理观念，提高或延伸目标，今天公司的先进工作者，不再是一个计划3能做到4的人，而是一个能与他或她的团队一起奋斗，创造最佳结果的人，是一个努力去达到15这个延伸后的目标，但是实现了10的人。我们还要不断的提升我们的目标。
（3）启动变革
最高层管理人员必须成为领导者和启动变革者。最高层管理必须反省自己和公司过去的行为和表现。“承认错误”对那些拿高薪并作“对事”的首席执行官或总裁而言，实在是难以接受。要启动变革，要重新展开一段新的旅程，需要有决心和勇气，不抱怨、不找借口、不找替罪羊、要从根本上解决问题，要有改变自己管理哲学的强烈愿望。
彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）在他的《戴明领导手册（TheLeader‘sHandbooks）》一书中列出了一些关于变革的公理。
*如果不考虑所有人的厉害关系，变革就容易多了。
*人们并不抗拒变革，只是抗拒成为变革的对象。
*百分之九十五的变革与改善无关。
*变革需要知识和见识，改善需要智慧（渊博知识）。
*外表易改，但内在很难变。改变结构（组织图）并不会改变系统。建一个停车库不会使Yugo（低档）车变成Lexus（高档）车。用“团队领导者”称呼以前的经理，并非可使他们成为真正的领导者。
*有些专业负责人但求保持并保护目前的地位（例如：公司的律师和会计师）。有时只是旧瓶装新酒（营销）。这些专业负责人很可能会阻碍真正的变革。
（4）建立热诚的团队
团队是一小群人为共同的目的而合作，领导要建立这样一个并不困难。但要在整个组织，构筑协同工作，并可以发挥创造，维持信任、支持、尊重、责任、相依，建立热诚具有全面合作精神的团队，就更为重要也更为困难了。
在戴明看来，目的与系统相辅相成，既没有目的就没有系统。目的与团队之间也有类似的相依关系，没有目的就没有团队可言，而只是一群乌合之众。系统与团队协作间也是相依的，团队有目的而无方法，只会沦于意虽佳，但团队协作成效差。
一个热诚具有具有全面合作精神的团队，要有一个共同明确的远景/使命和目标导向，要有强有力的领导力产生的内聚力，团队领导能有效组织起资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击。
（5）计划取得胜利
约翰·彼尔斯顿（JohnPreston）说：“不作计划最大的好处就是失败会突然出现让你大吃一惊，在此之前没有一个担心和消沉的时段。”
一个成功的项目要从计划开始，它将定义和建立客户的期望，计划是管理的重要方法，如果没有精心周密的计划，既是一个最有经验的项目管理经理也将不会成功。一个优秀的项目管理计划将会：
*提供一个有效的交流沟通工具，确保懂得项目目标和实现目标的方法。
*定义结果和承诺。
*建立指导原则和标准。
*建立评估和报告基本机制。
*设立基本控制范围和改变管理方式。
一个项目管理计划应包括：
*对工作的陈述。
*对工作的分解。
*机构组织结构和责任分配。
*项目进展时间表。
*资源分配计划。
*财务和资金预算。
*风险管理。
5．用PDSA（PDCA）不断改进循环实现转变
SIEP以完成计划结束，PDSA（PDCA）不断改进循环以计划开始。这是一个愿景目标导向、启动变革、建立热诚团队、计划取得胜利、在实践中检验，研究结果、不断改进实现转变的科学管理方法。
在戴明看来，运用PDSA（PDCA），可使方法与过程得到持续改善，它不但适用于任何过程，也可借此找到用统计学方法想发现的系统问题的特殊原因。
PDSA（PDCA）循环可以用来测试，由长期目标（五年计划、愿景和价值观）、或短期循环（如每周员工会议）所带来的变革。它也可以应用于任何重复发生的活动，如年度计划过程或每日规律地发生的过程。我们不能保证一切都不会出错，不过，PDSA（PDCA）是我们在工作时，可以找出哪儿出了问题并加以解决，还使我们可以从错误中学习，是一个不断学习、研究，不断改进，永无休止的学习与改进的循环。
6．出路在伟大领导的远见，不是高技术设备
通用汽车的撒旦（Saturn）分部集团是世界上技术含量最高，全部自动化汽车生产厂，但后来事实显示撒旦分部集团并没有比通用汽车其它分部集团好到哪去，丰田汽车仍在各方面技高一筹，目前的汽车工业，技术都差不多，利润都很低，只有管理好的公司，才能造出物美价廉的产品，才可以赚钱，管理不好生存就要受到挑战，技术设备现代化/电子化不是最终出路。
中国的“价格杀手”格兰仕公司依靠从几个国家引进成套微波炉生产线，成为中国微波炉生产的龙头老大，而且80%产品出口，技术设备现代化使他们成了中国的微波炉老大，但是就象格兰仕老总自己所讲的：“与国际上的同行相比，格兰仕根本不能与他们相提并论，因为还不在一个平台上，要上这个平台，引进技术设备这条路已经走不通了，要靠自己创新、靠管理、靠技术、靠质量、靠服务。”
我在中国的制造企业看到一个普遍存在的现象，企业都同时拥有或使用3种设计软件，UG、CATIA和PRO/E，好像这么做的原因是要利用这3种软件各自的优点，事实上，他们只是把这些软件当成了绘图工具在使用，而绘图只是这些软件功能的大约30%。通用汽车只使用UG，全世界的航空工业使用CATIA，卡特皮勒只使用PRO-E。事实上，任何一种软件都会提供足够的设计，模拟，制造的需要。在美国只有零部件供应商才会使用不同的软件来满足不同大顾客的需要。这三种软件不能完全相互兼容，工程师要成为使用一种软件的专家，要经过系统培训和数年的工作经验，通常也只能熟练掌握该软件的一部分应用，要成为使用3种软件的专家，谈何容易。
中国制造企业这种软件使用方式，表现出对自己使用的现代化软件的功能并不了解，对现代统一系统和过程精易化管理（Leanengineering/manufacturing）没有概念。中国管理界将Lean翻译成精益，使中国人自然理解为精益求精，这完全曲解了Lean的原义。所以，现代管理，技术设备现代化、电子化或信息化这些只是强大的工具，也只有在有知识和能力使用它们，进行创造性工作的人们手里才会发挥出效能。
通用汽车副总裁，马克·赫根（MarkHogan）说：“那我们怎样才能到达那里呢？不是建立更好的高科技（IT）基础设施，令人印象深刻的网站（Web-sites），或企业内部资料资源管理系统（ERP），而是通过伟大领导的远见。”
