连锁士多店 士多店如何与连锁便利店竞争



【前言】:

万龙花园是我在东北长春居住过的一个高档小区,由于小区与大型连锁卖场隔了一些距离,所以有时需要购买一些生活的必备品,我就选择在小区里的士多店。这一习惯维持了将近一年,老将是这家士多店的老板,是一个很开朗的人,脸上总是带着微笑。好景不长,就在这时,本土连锁型便利店新天地进军万龙花园,这也彻底打乱了老将的心情,再次见到他是,心情已经憔悴了很多。

 

【简介】:

小  区:万龙花园地处亚太大街中路,是长春市较为高档的小区,北京华联、乐购与该小区有将近500M的距离。房屋均价格3000元,有长住户近600家,常住人口达到2000人。

士多店:在小区的北大门,有将80平的面积,显得有些拥挤。老板是一个很开朗的人,是中国最有代表型的夫妻店。小店里满满地摆着4面货架,两台冰柜和一台站式冷藏柜,店面形象显得有些陈旧。

新天地:东北长春较为典型的本土便利超市,面积为150平到300平不等,统一的收银管理系统,明码实价,产品展示得很好,有一种标准店的感觉。该小区的店除了经营日常类用品外,还有一个小的生鲜区。

 

我离开长春的前两天,老将说相识是一种缘份,一定要让我抽出时间设家宴一起喝上两杯。看得出这位东北大哥的心情,我决定对老将的士多店进行一次简单的诊断。

 

【调研】:

询问:我与老将单独交流了一会,主要围绕的几个问题,第一、现在手上的资金问题;第二、前几个月的销售总额与费用及利润的明细;第三、下一步的经营思路;第四、士多店的员工对老板有什么看法,对今后的经营有什么提意;

分析:接下来我和老将做了以下工作,一、把士多店的店面布局图与新天地连锁便利店进行了绘图与分析;二、去年一年来的销售数据进行了分析,从老将的一年进货单上,我们分去了主销产品,并分为社区内消费与社区外消费,占比约为70%:30%;三、对新天地便利连锁店的主流商品价格进行了暗访;四、对一周内购买商品的客户进行分析,对比客单价;

 

【诊断】:

店面整改、产品规划、客户提炼、管理提升(略)

 

【方案】:

两天后老将做了以下调整:

第一、重新制作了店招,取名“万家社区便利超市”;并在店的左侧制作了一个POP空牌;

第二、对产品进行重新组合,流通类较大的生活用品,如矿泉水、洗衣粉等进行品牌缩减,品牌数量以重点名牌为主,进货原则是参与各种厂家渠道促销以进到最低成本的商品;

第三、产品的布局围绕两种客户展开,一种是社区外的30%,他们主要消费的是冰淇淋啊、水啊,所以站的冰柜移到了店铺外面;而社区内的客户主要是消费的是日常用品,采用的是产品展示在前两个货架,并将该类商品设为非利润商品,价格与便利店保持一致;

第四、在店外的POP外写出三种流通性较强的商品价格与便利店保持一致,利用士多店的灵活性每周搞一个平价商品,一分钱不赚;传递一个信息,这个士多店不是利润为目的,商品比便利店便宜;

第五、对社会内的大部分老客户进行走访,发放送货卡,24小时无论金额大小,准时送货,交上朋友;

第六、在店内增设便利店无法正常经营的商品为利润型商品,如精装大米和散装大米、速冻类食品;

 

一个月之后,我接到了老将的电话,以这种形象调整、产品整理、灵活的促销都取得了很好的成绩,由其是送货卡、利润型商品的销售猛增,收获了社区内很多的新朋友;社区外的业务也有了明显的增长,即时的付款平等的价格是根本。老将问我何时去东北看看他,说很感谢我。我笑着对他说:我希望你能够在这次整改中吸取经验,把社区店开到十家百家,连锁东北。

祝福中国的传统士多店零售商!你们何时改变?

 连锁士多店 士多店如何与连锁便利店竞争

  

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