赵实与谷俊山 人才盘点打通人力资源管理的选育用留——专访凯锐优才副总裁赵实



     “我们的人才在哪里?他们是什么水平?为了支撑战略,人才缺口还有多大?”这是所有CEO和HR负责人最为关心的问题,也是赵实一直在思考和尝试解决的问题。

  近期,随着一本新书《人才盘点 创建人才驱动型组织》的面世,作者赵实和李常仓给我们找到了这些问题答案的路径——人才盘点。

  谈及撰写这本书的初衷,赵实说:“我想通过《人才盘点》一书,把过去几年我们在企业实践中积累的方法、工具、流程这些‘干货’分享出来,让更多的企业树立人才盘点的理念,帮助更多企业建立透明、公正的人才管理体系。”

  “人才盘点”在联想

 赵实与谷俊山 人才盘点打通人力资源管理的选育用留——专访凯锐优才副总裁赵实
  2005年,联想集团兼并了国际IT企业巨头IBM的PC事业部。当时,联想集团人力资源部门遇到的首要问题就是如何整合联想和IBM的员工。

  赵实回忆道:“当时联想最大的挑战之一,就是如何梳理全球的人才资源,建立全球人才库。也正是在这样的背景下,联想引入了人才盘点的系统工具,并建立了全面的人才管理体系。”在推动人才盘点在各个部门的运用的过程中,赵实清楚地意识到了它对联想集团的巨大的价值。

  赵实解释道:“当时,IBM并购过来的管理者与联想集团的经理人对人才的要求不一样,通过人才盘点,我们统一了人才标准,在美国选出来的人跟在中国选出来的人是类似的;其次,通过人才盘点的推广,我们还建立了人才库、人才梯队,清楚知道每个关键岗位背后有怎样的人才梯队;此外,人才盘点更是让联想树立了公平的绩效文化。让联想那些真正做得好的人在人才盘点会上得到曝光,得到重用。这些都非常好地支持了联想集团当初的海外人才输出。”

  赵实还介绍道,联想在2005年之前就有了一套人才盘点体系的雏形:述能会与圆桌会。“在述能会上,所有总监级以上的管理者要对自己过去的能力发展进行总结,并分析今后的发展趋势和如何提升能力;再通过圆桌会,由候选人的上级对候选人态度、品格、四项能力水平和工作业绩进行综合评价,最终通过讨论确定高潜力的人才。”

  离开联想之后,赵实加入了凯洛格公司,成为一名第三方咨询顾问,实现了从甲方到乙方的转变。

  现在的赵实可以在更多的企业中实践人才盘点的技术。“作为咨询顾问,我跳出了HR角度,而是站在企业运营的角度看HR,而且现在我可以有更多的时间去思考、去沉淀。”赵实如是说。

  人才管理的引擎:人才盘点

  赵实认为,现在的企业要想做到吸引人才、保留人才、发展人才,一定要从人力资源管理向人才管理迈进,这是必然的路径。

  “在人力资源管理阶段,HR将大量的时间用于3P:position(岗位)、performance(绩效)、pay(薪酬)。这些只是搭建人力资源体系的初步方式。但是,中国企业正在从传统人力资源管理向人才管理迈进的阶段,HR要更具前瞻性与预见能力,并且逐渐从事务性工作转向战略思考工作。”赵实说。

  “我们研究世界五百强在人才管理上的共同之处时,发现人才盘点是他们共同的‘标准配备’。几乎所有五百强都会有人才继任管理、人才盘点的流程,很好地拉动了人才梯队的建设,这也是五百强企业能持续发展的重要原因。”

  赵实强调道:“人才盘点打通了人力资源管理的选育用留。”

  对于人才盘点的价值,赵实把它放到人才培养体系CARD(competence、assessment、review、development)的模型中进行探讨。

  “CARD是我们做人才培养中的几大模块。首先做人才培养的时候,一定要有一个标准(competence),你还应该评价(assessment)人才的现状是什么。评价更多是个人层面,比如通过评价了解某位经理的优势、不足是什么。”

  “而人才盘点则是把人才的标准、人才评价的结果放到组织的层面去考察。它解决的是我们需要什么人,这些人在哪,有多少是合格的,哪些人需要再培养,又有多少岗位需要后备,目前人才后背状况是怎样的等等?

  “此外,人才盘点把所有环节串联起来。通过人才盘点统一了大家对人才的认识C(competence),把对A(assessment)人才评价的结果拿出来探讨,然后通过R(review)人才盘点把个体放到组织中考虑,再去有针对性地发展D(development)。”

  “所以,在这个模型中,人才盘点是引擎。没有它,其他模块很难转起来;没有它,其他模块就像一个个孤岛;只有通过它,我们才可以把人才评价、人才发展以及人才培养紧紧地结合起来。”

  上接战略  下有落地

  回到文章开头提到的问题:“我们的人才在哪里,他们是什么水平?支撑战略,人才缺口还有多大。”

  对于这些问题的回答,赵实认为,组织需要拥有一个上接战略、下有落地的人才地图。“通过人才地图,我们能知道人才分布在哪、每个人的优势不足、员工的自我期望、职业发展路径等等。”

  那么如何形成人才地图呢?赵实说:“人才地图的形成需要遵循从战略的理解、到组织的设计、再到人才体系的规划这样的路径。而在这其中,人才盘点恰恰是把企业战略地图落实到人才地图的工具。”

  “在人才盘点的过程中,我们需要回答7个S。第一个S(Strategy)是战略,这不是让我们去如何制定战略,而是首先要理解公司的战略,知道战略的方向和目标是什么。”

  “第二个S是组织架构(Structure)。比如国航在十二五期间的目标是要成为全球最大的枢纽航空公司,因此要把更多的运力集中在海外,那么他的海外人员数量要不要变?组织架构需不需要调整?还有当我们调整组织的时候,我们的关键岗位是不是需要改变?这些都需要在人才盘点的会议上考虑。”

  “不同组织,为了满足其业务发展的需要,哪些才是关键人才(Staff)?不同行业的企业衡量关键人才的标准是不一样的。比如说,在电商企业中,IT人才肯定就是关键人才,而在房地产企业中,IT人才就不是关键人才。”

  “接下来需要关注的是关键岗位上的关键人才是否符合要求,这需要通过评价手段来了解他的优势(Strength)。当你知道每个人的优势的时候,就能基本了解每个关键岗位后备梯队的基本状况,这样人才地图的雏形就基本形成了。”

  “但是如何让这样的地图变成一个有活力的地图?这些还不够。当你找到了后备人才时候,你的下一步行动(Step)是什么?是发展他们、还是针对重点人群轮岗、还是重新招人?这需要一个清晰的行动计划。所以,在这一步,关键是要在人才盘点会上,让你的人才地图完整起来。有地图不重要,重要的是让人才地图‘动’起来,把它人才地图缺漏之处补充完整。”

  “最后一个S是支持(Support)。当你有了行动计划,人力资源能不能提供足够的规则、流程、制度保障行动计划去落地?人才盘点不是规划出来的,更需要的是去落实。一些被盘点出来的优秀人才,要建立相应的制度帮助到他们的发展,在未来他们更能够得到晋升的机会。为了保证人才盘点的效果,每年在进行人才盘点时,首先要去盘点前一年的人才盘点有没有完成,承诺有没有得到执行。”

  有壳的“杏仁”

  “当然,人才盘点绝不是一块蛋糕,它是一个‘杏仁’,要去消化它,先得去除坚硬的外壳。实施人才盘点的HR需要决心和耐心。”赵实说。

  赵实也分析了在很多企业实施人才盘点经常会出现的问题。

  “很多人才在被盘点出来之后,‘死’得更快。他们往往会经历人为‘难题’;还有一些国有企业的岗位流动性特别低,如果让他们轮岗,他们会特别担心轮到哪去、有没有岗让他轮、轮岗后能不能回来。”

  “更有一些组织在实施完人才盘点之后,没有真正落地。很多干得好的与干得差的人,在发展上也没有太大差距;或者对于那些盘点出的高潜力人才,最后给不了承诺,即使有承诺往往也兑现不了。”

  由于这些原因,很多中国企业或者不愿尝试人才盘点,或者做“关门式”的人才盘点。“一些HR的负责人往往出于安全的考虑,为了不犯错,自己没有风险,当完成了人才盘点后,就把高潜的名单永远放在他的抽屉里。”

  赵实直言,这种“关门式”的人才盘点,对于被评价者来说,没有任何收获;对HR而言,除了帮组织花费了一笔钱之外,对自身能力提高,以及增进与业务部门之间的关系也没有帮助;对组织而言,除了给CEO一份候选人的名单之外,也没有带来任何价值。“关门盘点只能解决组织短期、某一两个人的问题时才能使用。”

  那么,究竟如何成功实施人才盘点,吃到这个带壳的杏仁呢?

  赵实说:“首先,人才盘点一定要有落地。如果一个被盘点为高潜力人才的经理人,在未来两三年,他在职位上没有晋级,在发展上也没有得到考虑,那么他们自然会认为这种人才盘点只是一种形式,跟自身没有关系。所以,一定要建立一套机制帮助到高潜力人才的发展。”

  “其次,最重要的一点就是要能得到领导的支持。那些人才盘点非常好的企业,他的CEO一般也是首席人才官。作为HR,我们的专业性在于我们能理解人,如何利用我们的专业性站在组织的层面,用恰当的方式去说服、影响CEO的用人理念。”

  “第三,相比于‘关门式’的人才盘点,我们倡导开门式的盘点。开门盘点中的主导者是业务部门的经理,人力资源部门承担着方法、工具的提供者和人才盘点的组织者的角色。也只有‘开门’盘点才能培养管理者的用人、识人的能力。”

  赵实最后总结道:“正像平衡计分卡对当年中国企业的挑战一样,实施人才盘点对当前中国企业同样也是一个挑战,因为人力资源管理理念的改变是需要时间的。但我相信未来会有更多的中国企业信任并应用人才盘点的工具,再通过这样的工具,改变组织看待人才的方式,帮助组织建立一个促进绩效增长的人才管理体系。”

  

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