爱华网今年年初，国资委宣布，中央企业将实行年薪制，并逐步加入长期激励机制。而在经济相对发达的地区，比如深圳、重庆、江苏等，年薪制已经推行。国有企业，作为国有大中型企业，如果推行年薪制，条件具备了吗？这是一个值得研究的问题。
管理的主要功效无非是激励和约束。我国建立现代企业制度的核心内容之一就是要建立和健全适应市场经济的经营者激励和约束机制，当然，这也是我国在计划经济模式下诞生的国有企业改革攻坚的重要突破口。
现代企业理论和产业组织理论认为，企业的绩效是由多种因素综合决定的，其中，经营者的素质和绩效对企业绩效起着关键的作用。对经营者进行激励，最终目的还是解决企业绩效问题。常见的激励方式主要有产权激励、收入激励和精神激励。我国国有企业传统上采取的物质激励，主要通过固定工资和微量奖金的形式体现，由于奖金数额通常较小，与业绩间接微弱挂钩，而非直接高强度挂钩，而且奖金的级差小到可以忽略不计，所以收入激励的作用很弱。由于长期追求心理平衡，国有企业的精神激励强调不能突出个人英雄主义，往往将个人价值埋没在大锅饭里。
年薪制既具有激励作用，又具有约束作用。主要经营者的收入以年薪的形式，以年度为生产经营周期，根据净资产和利润变动指标确定报酬，经营者的报酬与企业的经营绩效正相关，可以有效地激励经营者努力追求企业经营绩效的最大化，可以在保证企业业绩增长的同时保障所有者权益，是一种重要而有效的手段，与MBO（管理层收购）、股票期权等激励方式配合使用，功效将更为显著。
当然，要推行年薪制这种分配方式，也需要具备相应基础条件，不可草率上马，推行之前，还有大量的前期工作需要充分准备。
一、我们的人才机制准备好了吗？
推行年薪制的一个重要前提就是经营者和经理人市场比较成熟，人才可以自由流动、市场选择，薪酬与责任捆绑，通过双方博弈、自由谈判确定。目前，国有企业的经营者主要是通过组织考察厂内产生这种单一的形式选拔任用，一旦任用还确定相应的行政级别。高级管理人才不但没有走出市场选聘的路子，就连在国内不同主管部门管理下的企业之间进行人才流动也没有打破坚冰。
首先需要在全国企业间建立起一个通畅、自由的人才市场，企业间人才多向选择、灵活流动，使人才资源初步实现市场化配置。其次，要逐步取消管理者的行政级别，经营管理者的价值、酬劳和退位后的福利待遇，以年薪、股票（或内部模拟）期权、MBO等与经营业绩密切挂钩的方式，通过经营管理者的努力工作而获取。其三，要改革目前单一的组织考察、组织任用的人才选拔机制，允许出资者代表、职工代表和出资者聘用的人才选拔专业机构，共同组成经营者选聘组织，制订人才选聘标准，在人才市场自由选聘。通过中介机构或出资者的业绩评估机构，对经营者的业绩进行定期评估，确定经营者的去留。国有企业经营管理者只有实现了从企业领导向职业经理人的转变，才可能继而真正成长为企业家。
人力资本没有市场化，没有通过市场来评价，没有经过市场竞争来选拔，而是管理机关任命的，所以职工对经营者拿高薪就会有意见。只有经营者由市场自由选择了，职工知道能者可以自由上、庸者可以自然下，领取高薪的经营者不是因为上级专宠而独享超额回报，被企业扫地出门的经营者不是因为上级不中意而故意罢免，他们就会觉得高薪领取理所应当，经营者下岗咎由自取，职工就会认可经营者薪酬与他们之间的合理差距，而不至于计较薪酬倍数差距而引起职工队伍不稳，使薪酬制度改革难以完成。
二、我们的绩效考核体系准备好了吗？
年薪制必须建立在对经营者经营业绩的科学核定和严格考评基础上，经营者在经营管理中有保持国有资产保值增值的责任，有维护企业和所有者权益的责任。年薪必须在考核后才能兑现，所以必须有科学公正的业绩评价体系。
国外的企业绩效考核的发展经历了四个阶段：19世纪以前以观察性绩效评价为主，工业革命以后至20世纪初以统计性绩效评价为主，20世纪初至90年代以财务性绩效评价为主，20世纪90年代以后以战略性绩效评价为发展趋势。我国的企业经营绩效考核体系，长期以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主。1995年，财政部公布了企业经济效益评价指标体系。1997年，经贸委、国家计委、国家统计局公布了新工业经济效益评价考核体系。近来，财政部又出台了《国有资本金绩效评价体系》。该指标体系克服了过去的一些缺陷，但选择的核心指标是净资产收益率，并未改变以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点，存在诸多问题：现行财务会计只确认了债务资本的成本，对权益资本成本则作为收益分派处理，权益资本的机会成本被忽略了。净收益为零时，权益资本成本并未得到补偿。如果两个公司资本结构不同，即使债务资本成本、权益资本成本以及真实利润相同，损益表上的净利润也不同，权益资本比例高的企业反映出更多的利润。再如，在社会平均报酬率为12％的情况下，占用资产100万元的企业如果达到10％的资产报酬率，那么就应该是亏损2万元，而不是盈利10万元。这对于考量经营者业绩显然是不公平的。如果企业的权益资本成本被忽略，企业对资本的使用就会失去约束，就有可能造成投资膨胀和社会资源浪费。不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，可能误导投资者做出错误决策。由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，单凭报表业绩决定经营者工作绩效和报酬可能并不准确。会计收益是一种“短视指标”，利润增加不一定就导致现金流量同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益牺牲长期利益，忽视科技开发、产品开发、人才开发，不利于企业长期的健康发展。
为弥补传统财务性绩效评价的不足，平衡记分卡应运而生，它采用财务评价指标来揭示已采取行动的结果，同时采用顾客满意度，内部经营过程、学习与成长等方面的评价指标来补充财务性评价指标。平衡记分卡的诞生标志着战略性绩效评价阶段的来临。它是事后评价与事中和事前评价，外部评价与内部评价综合，注重对企业长远发展潜力的评价，注重经营过程的评价，侧重衡量整个行业的价值链、企业环境和组织成员对企业价值的影响，侧重企业的资源状况及核心能力的评价。
国有企业的绩效评估长期以产值领衔，靠高投入争取规模的成长，对投资效益、资本成本的考核欠缺，对于企业的战略绩效和长远发展缺乏关注。那么，考核体系是什么？指标怎么定？如果都由管理机关来确定，就不是市场行为，如果由管理机关和现有的厂长书记们谈判，谈判主体地位、身份不对等，指标的确立和考核的认定也就不可能公平合理，厂长书记们作为组织任命的管理者，属于弱势一方，在“党性”和“身份”限制下，无法坦率开出条件和价码，那么，他们作为经营者的积极性也就会大打折扣。要推行年薪制，就必须转变观念，要在柔性人才体制下，加速建立科学的绩效考核体系，实现了由人事考核到绩效考核的转变，与市场接轨，使得绩效考核体系能够帮助出资人科学评估经营者的业绩，综合考核经营指标和非经营指标，不仅关注企业短期效益，而且关注企业长远发展，不仅考量经济效益指标，还要考量社会效益指标，考量效率指标、投资指标，从而推动企业绩效和综合素质的增长。在市场没有完全放开以前，一些国有企业的生产经营在很大程度上还是垄断行为，那么企业收入的增长，多大程度是由垄断所致，多大程度是因为经营者经营有方？评判起来是有很大难度的，需要有合理的指标体系支撑。
三、我们对经营者的自主经营授权准备好了吗？
推行年薪制的目的就是要激发经营者的经营管理潜能，那么经营者的自主经营权限必将对经营者的业绩产生重要影响。在传统的管理体制下，对国有企业的经营者主要是通过道德管束和行政设限，来约束经营者的行为。经营者的自主经营权十分有限，对主营业务循规蹈矩，对拓展疆土顾虑重重。应该承认，虽然这些年国有企业的经营自主权明显增加，企业用人权已经基本能够自主，但是，对国有企业的管理计划经济的痕迹还明显存在，行政干预还处处可寻，外行指导内行、机关直接主导基层经营活动、以命令抗争市场的事情时有可闻。
如果要下决心推行年薪制，就必须为经营者放开手脚，让经营者在授权范围内自主其政、自负其责，不必过多顾忌机关的指手划脚。管理机关应该成为行业主管，而不是企业的拐杖。管理机关更多的职责应该转变为行业规划、标准制订、宏观战略研究和政策法规分析等。
如果推行年薪制，就要转变片面的国有资产保值增值观，允许经营者在授权范围内进行风险投资，允许企业大胆进行资本经营，在科学化解风险的同时享受风险收益，不断寻求企业新的经济增长点。
如果推行年薪制，就要允许经营者享有更高的用人自主权，不但要允许他们在企业内进行人员选拔任用，还应该允许他们在国有企业间猎头揽才，允许他们向国有企业外招贤纳士。
四、我们的年薪浮动区间准备好了吗？
如果推行年薪制，允许国有企业经营者年薪在多大范围内浮动呢？前些年，随着现代企业制度的试点建立，一些企业也试行了年薪制，那时最高的年薪标准恐怕也没有突破职工平均年收入的五倍。对于职工收入不高的国有企业，五倍的差距恐怕连灰色收入的数额都达不到，对经营者的刺激作用不会理想，约束作用更无从谈起，这样的收入水平也难以从外部招聘英才。经营者和职工都是在履行岗位职责，依据岗位业绩领取薪酬，岗位不同，责任不同，工作对企业的贡献度不同，业绩与薪酬挂钩的系数不同，所以，经营者和职工的薪酬本来就不具有可比性。
那么，允许年薪无限上涨吗？年薪需要封顶吗？国际通行的薪酬构成包括三部分，第一部分是基本薪酬，这部分既封顶也保底。第二部分是激励薪酬，与绩效指标高度相关，完成指标越多，激励薪酬越高，既然对于企业的成长不封顶，激励薪酬也没有封顶的道理。第三部分是股权（含企业内部模拟股权）收入，强调股权均等，权利对等，如果要封顶，就成了大锅饭。所以说，年薪的标准不应以职工的平均年收入为比较基准，而应该与经营者的工作绩效和企业的成长指标高度关联，通过科学的绩效考核体系确定科学的挂钩系数，由企业的绩效确定经营者的年薪。从规定上，根本无需为年薪封顶，因为企业的绩效增长必然是有限的，而非无限的，所以年薪的增长也是有限的，而不可能是无限的。如果硬性设计封顶标准，就可能封住人才。
但是，确定年薪时的设计起点指标至关重要，处于上升期的企业，成长基数大，小幅快跑带来的指标绝对值变化也是惊人的，所以，企业EVA或MVA的起评不应该都是零值，效益高的企业可能起点已显著高于零值，长期亏损的企业可能起点长期为负制。同时，各个企业的人力、资本、产品、技术、设备基础都不一样。因此，对于国有企业来说，如果要推行年薪制，首先就必须科学制订各个企业的起评标准，根据企业已有的素质和成长趋势确定挂钩系数，使得企业间的经营激励科学公平，切忌划定统一标准、设计统一增幅指标。
推行年薪制，是国有企业改革的方向，是承认经营管理者人力资本价值的必须。在国有企业推行年薪制，对于经营管理者的激励作用也是显见的。不过，推行之前应该进行充分准备，抓紧进行配套建设，在条件基本具备后稳妥推进，不可盲目跟风，草率冒进。
