爱华网三封邮件状告“拗种”
美国绿森林牌化妆品进军中国市场以后，确定了低价入世的方针。
按照“比低价格战略”的设计思路，总部要求每一个地区经销商都要执行总部统一制定的价格策略。尽管要求明确,字句确凿,但是，产品进入市场的第二个月，不听话的“孩子”就出现了。
事情是从三封电子邮件开始的。
那天，销售总监一上班，办公桌上就放了三封电子邮件待批。
第一封是区域巡视经理发来的：状告总部制定的销售政策吉林区不执行；
第二封是辽宁区发来的；责问：吉林区不执行总部制定的低价策略，总部管不管？
第三封是从鞍山市发来的。请示：吉林要从鞍山调货，给不给？
显然，矛盾的焦点在吉林。
没容得销售总监多想，手机响了。电话是区域巡视经理打来的。电话说：吉林不执行总部统一制定的销售政策，别人都卖低价，它卖高价。“见钱眼开”，破坏了总部政策的一致性，应该停止经销商资格，并给予处罚，治治这个“拗种”。
一个严肃的问题摆在了销售总裁面前……
销售总监是个美国人，但是个中国通。可以说一口流利的中国话。尽管如此，他对“拗种”这两个字还是不解其意。他问秘书是啥意思？秘书告诉他：“拗种”是天津的方言。意思是认准了一个方向，八匹马也拉不动。
销售总监沉思起来。
他想：销售政策是总部统一制定的。尽量兼顾了每一个人和每一个地区的利益。吉林的销售经理对这一点是清楚的。他为什么要以八匹马拉不动的劲头和总部作对？
为什么吉林自己不执行销售政策还把手伸到鞍山地区的口袋里？
在中国不是都说东北汉子最讲义气吗，为什么这个吉林地区经理这么不讲义气？难道他不怕别人戳他的脊梁骨吗？
这一连串的问题，考问着销售总监的智商。特别是，他作为中国地区的销售总监，刚刚提出和推开了该化妆品的区域销售政策，就有人不执行，这怎么行？想到这里他有些愤然。可他又想到，美国总裁在他从美国动身到中国上任时特别嘱咐过他：“中国很大。我们要在中国站住脚，产品质量不会成问题。但文化上。我们不会很快读懂。读不懂之前，你一定要在决策上慎重。”想到这里，销售总监没有忙下结论，而是走进了销售部，拿起了电话去和总裁沟通去了。
面见“拗种”解死结
飞机起飞了。销售总监丁亚以第一反应速度，心急火燎的赶往吉林。
一路上，他的思绪在盘点：绿森林化妆品进军中国市场是比照“潘婷”和“飘柔”定的价。其原材料全是瑞典的。显然比“潘婷”和“飘柔”要好。但是包装上要逊色，且全是英文。再加上刚进入中国市场，品牌知名度比不上“潘婷”和“飘柔”。因此确定了“比低定价原则”。
从渠道销售铺开以来一个月多的运行情况看，各地销售普遍不理想。
是政策制定时就不具备可操作性？
是区域的诸侯心理？ 还是定价不合理？……心长路短。
销售总监到了吉林以后，一见到吉林地区的销售经理就愣住了：分明是一个精明强干的小伙子，怎么成了“拗种”呢？
可是当他在吉林地区销售经理的陪同下一连跑完了十个百货商店后，他惊讶了！
仅仅一个月，绿森林化妆品在吉林已经卖火了！十个大型百货商店的绿森林化妆品专柜已经断挡无货。只有那商店门前的广告牌还在和顾客进行着交流。
这时，他坐下来认真的听取了吉林地区经理的述说。。。。。。
原来，最初吉林也忠实的执行了总部的低价销售政策。上市20天，10个商场仅仅卖了27瓶.一个百货商场平均销售不到三瓶。这样等待市场接纳产品怎么行？
地区销售经理决定在所有销售人员中试用。叫大家感受产品。这一招果然灵。大家试用以后反应非常好。但是感到，质量这样好的产品价格这样低，容易叫顾客犯疑：真是进口产品吗？于是建议：选一个商店把价格抬高，进行一下市场侦查。地区销售经理觉得售货员的建议有道理。他想:吉林是个发展中的城市，消费趋势学大连，赶哈尔滨。尽管很长时间以来，“潘婷”和“飘柔”是主打产品。但是，大连，哈尔滨用高档化装品和高挡洗发液已经成为了一种时尚。吉林正向这种时尚进发。在这种文化氛围中，把绿森林化妆品定价在“潘婷”和“飘柔”以下,不仅会使人怀疑这种产品的真实性,而且也会淹没了绿森林这种进口化妆品的时尚光环。更不符合消费者从尚时尚的消费心里。想到这里，他果断地批准了在一个商店进行产品提价试验。谁知，这个商店一试，一下子就卖开了。地区销售经理又决定：从提高价格的部分拿出一些给销售员。这一来，销售员的积极性又调动起来了。整个吉林市场立时卖火了。。。。。。
吉林地区销售政策变形盘点
“试验倒是有效果，可是我背离了总部确定的区域销售原则，是不是要处分我？”吉林地区经理知道销售总监来者不善。
“如果我坐在办公室里光听汇报是要处分你。”但是，现在我不是要处分你，而是要奖励你。你创造了一个亮点，你发现了我们渠道政策中的价格策略偏颇。然而你又创造了一个奇迹，一个美国品牌在中国快速推广的奇迹！
这个美国销售总监的话是深刻的。
深刻在：他说明我们的渠道销售政策不是一成不变的。渠道销售政策是要经受实践，经受市场的检验的。在这种检验中，我们往往会从地区销售政策的变形中，发现和找到新的不适应性。这就要进行相应的调整。一个渠道销售政策往往会经过多次调整，才能比较接近实际。才能具有普遍的适应性。特别是，由于我国地域辽阔，民族众多，经济条件和生活习俗的差异很大。不同的销售地区，产品的认同性和文化的相容性都是不一样的。因此，我们在制定渠道销售政策时不变是相对的，变化是绝对的。上述案例中，正是由于吉林区域销售经理发现了绿森林化妆品渠道销售政策中的价格策略偏颇。才被美国销售总监称为：发现了一个亮点。也正因为发现了这个亮点，才使美国销售总监找到了既定区域销售政策中的症结和问题。并成为了他对既定销售政策进行调整的动因。
吉林之行对美国销售总监的促动很大。他想：吉林在定价上暴露出的问题，在深圳，珠海，广东，上海不仅可能同样存在，很可能更严重。于是他又马不停蹄的飞到了上海，召开了南方区销售座谈会。
根据调研的情况，回到北京以后他果断地做出了调整销售战略的决策。确定：
大中城市的产品销售政策由原定的低价进入调整为高价进入。
由低价到高价的差价部分的20％作为销售人员的奖励。
中小城市和西部地区仍维持原定的低价进入市场战略。为了鼓励这些地区的销售，总部补贴10％的奖金给销售人员。
这次战略调整以后，绿森林化妆品很快打开了局面，全线进入了中国市场。
美国销售总监直面销售拗种所遇到的问题和绿森林化妆品进入中国市场中销售政策的调整，生动的说明：渠道销售策略不是僵死的。它应该是动态的、发展的、变化的。正是这种变化和调整，才使销售政策更具有客观性，更具有开拓性，更具有增值性。才能真正使我们的区域销售政策展现出市场生命力。
这里，吉林地区销售经理之所以受到美国销售总监的奖励，就是由于这个销售经理在执行渠道销售政策中发挥了主动性，注重了区域文化的差异性，运用了体验销售的亲历性。使刚刚进入市场的化妆品很快打开了局面，开拓出自己的一片蓝天。
美国销售总监的高明之处在于：他没有武断的对待和处理区域销售政策的变形，而能够深入销售第一线，从一个区域销售中的变形死结中发现闪光的亮点，看到整体区域销售政策中的不适应点，找到调整区域销售政策的创新点。
特别是，美国销售总监能够坚持把销售政策的原则性和灵活性结合起来，进行渠道销售政策的动态运行和动态调整，这一点也是非常高明的。它说明：一个渠道销售政策的生命力和增值效益的获得，需要我们很好的把销售政策的原则性和灵活性结合起来。没有渠道销售政策的原则性，价格就没有方向和准绳，市场就会搞乱；没有原则性指导下的灵活性，渠道价格就会成为僵死的教条，把大量的“财神爷”推出门外。
事实上，许多跨国企业在进军中国市场时也是十分注重原则性和灵活性的整合运用的。
在这方面，惠普就是一个典型的代表。惠普在进军中国时遇到的最大挑战就是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实际情况。但是，丰富的国际市场运作经验使他们意识到：今天的商业市场是一个用户控制的市场。试图在这个市场上控制用户，强迫用户用一种定式购买和销售产品是注定要失败的。因此,他们在制定和执行渠道销售政策时，不仅注意了中国区域文化的差异性，而且注意研究不同类型的渠道分销商各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望值也不同的情况下的不同要求。注意解决好与“第一顾客”之间出现的沟通障碍。
为了走出“渠道困难”，惠普在贯彻渠道销售政策中，改变了集权的高端渠道管理方法，在规范渠道销售政策时提供了七种可选择的模式，要求具体的渠道政策建立在这7种合作模式的框架之内。这种思路和做法，不仅坚持了渠道管理的规范化、有序化，又兼顾了不同的地域特点和不同分销商的个性化要求，取得了很好的效果。
美国销售总监的做法和惠普的经验都是值得我们学习和效仿的。
