爱华网流程重组是加快资源整合、培育企业核心竞争力的重要手段，对于提高工厂的生存和发展能力具有重要作用。流程重组在国内外不乏成功的范例，但是流程重组的高风险也是众人皆知的。很多企业对于流程重组敬而远之，望而却步。对流程重组谈虎色变虽然大可不必，但是预先准备，加强风险防范却很有必要。
一不要盲目对困难举重若轻，要对流程重组的艰巨性有充分认识
流程重组工作启动之初，就应该充分认识到路径依赖和利益粘滞对于流程重组的反向牵引作用。实现企业从生产驱动向流程驱动的转变，涉及管理模式的变革、职能机构和利益关系的调整、绩效考核机制和分配制度的改变，牵涉面广，变革幅度大，调整层面深，对一些管理基础相对薄弱、市场化程度不深的国有企业而言，会遇到各种阻力和惯性的挑战，任务艰巨性是不容回避的。
缺乏核心管理层的支持和参与、企业战略不明晰、实施目标不切实际、既有组织对变革抗拒是流程重组工作可能遭遇的主要障碍。管理层对此必须有清醒而客观的认识，提高核心管理层的优先关注程度，统一思想，形成共识，发挥领导层的整体作用，强力引导。教育各级管理人员和职工认清流程重组的重要性和必要性，理解流程重组的艰巨性和复杂性，引导他们正确对待利益调整、岗位变动和团队重组，主动参与和积极配合流程重组工作。在深入推进企业变革同时，才能够保持职工队伍的高度稳定，为流程重组的深入推进提供良好环境。
二不要摸着石头过河，边走边找路，要通过战略引导，量化重组目标，加速企业文化建设流程重组是战略性的企业变革工程，是根据企业未来发展的战略规划，对各项管理和业务运作环节进行的重构。我国国有企业的管理模式很多都是脱胎于前苏联的计划经济模式，强调按指令行事，缺乏特色鲜明的企业战略和愿景，缺乏明确的战略方向和具体的战略目标。在流程重组中，应系统分析竞争环境，明确需重点培育的竞争能力，科学规划企业愿景，制订明晰的企业战略。根据战略方向，量化目标，以战略导引，以目标牵引，推动流程重组。
流程重组的根本任务是将技术和人力资本高效契合于流程的重构中，促使企业的技术性（如技术、标准、程序、组织、控制、协调）和社会性（如企业文化、政策、行为规范、作业风格、绩效考评和激励机制）发生变化，带动企业整体绩效的改进。新流程的规划设计与实践依赖于企业文化和职工心智模式的改善和调整。否则，流程重组工作难以顺利完成。即使完成，成果也会因为不受组织成员的认同而难以维持。流程重组必然伴随企业文化的再造，缺乏成功的文化再造，重组成功的几率将大为降低。
三不要片面追求“自力更生”，要强调兼收并蓄，合理借助外部力量流程重组是对流程的持续完善和改进，必须科学规划，稳步推进，不能急于求成，必须克服短期行为，防止急躁冒进。企业职工对既有流程和所在岗位十分熟悉，要发挥职工的主观能动性，鼓励他们科学站位，换位思考，提倡自我诊断、自主创新，广泛征求合理化建议，把职工队伍打造成为推动流程重组的主力军。
国有企业长期采用传统手段管理企业，先进的管理方法比较欠缺。有必要借助专家的力量，聘请国内外流程重组成功企业的项目团队、国内著名的管理咨询公司担任顾问，引入先进适用的管理理念和必要的管理工具，诊断企业，设计方案，培训实施团队。并行工程、精益生产、敏捷制造、项目管理等先进管理方式，在国内外管理改进实践中都有成功范例，实施流程重组的企业应该密切结合自身管理特点和管理改进需求，在专家指导下因企制宜，有选择性地引入，贴近企业实际，消化性吸收，合理使用。
为确保流程重组中的信息安全，严守商业机密，在选聘咨询顾问机构和人员时，应该严格把关。选定咨询顾问机构和人员后，必须签订保密协议。在咨询顾问机构和人员介入实际工作时，保卫、保密部门要强化安全防范意识，派专人负责流程重组过程中的保密问题，防止失泄密。
四不要追求一步到位，要强调积极稳妥滚动推进流程重组工作涉及面广，可供选择的切入点多，风险性高。企业应对各类业务流程、管理流程和物流、资金流全面分析，充分论证，科学规划，选取最容易取得突破的流程切入，率先改造，逐步推进。先局部试点，经过足够长的考验期，在试运行取得经验后，再行推广。流程重组全面展开前，应设计多种方案，从成本、效益、技术条件和风险程度等不同角度评估其可行性。方案的设计要建立在对企业客观诊断和系统剖析的基础上，充分吸收内外部两方面的意见和建议，不能盲目自信，闭门造车，也不能一味盲从于外部机构和专家。制订的方案不能拘泥于单位现状，要体现适度的超前意识，具备一定的先进性。同时，要紧密联系实际，立足现实，具有较强的可操作性和实践意义。方案设计要进行风险分析，制订相应的风险规避和应对预案。具体实施时，要鼓励尝试和探索，宽容失误，允许失败，同时必须提高风险防范意识，及时总结经验教训，不断完善和优化实施方案。
五不要单打独斗，要强调协调配套国有企业的信息化建设起步较晚，基础薄弱，不少企业的管理流程、作业流程还停留在手工操作和走动管理阶段，信息链路冗长，传递不畅，失真和延滞现象严重，与其承担的任务和现实需求很不相称。需要认真论证信息化需求，结合流程梳理和优化，借鉴成功经验，同步设计和完善信息化建设方案。信息化建设与流程重组同步规划、同步推进，互为支撑。
不少国有企业目前的管理模式基本是传统的科层式结构，容易出现垂直链路长，多头指挥，管理幅度窄，指挥效率低等不足。在流程重组过程中，要针对自身特点，选择适应性较强，更适于发挥本企业管理优势的管理模式，对组织结构重新设计，全面调整优化。对组织体系的调整也不能一概而论，对比较适合科层式管理的流程，要对管理模式进行自检，对组织机构进行优化，充分挖掘科层式管理的优势，提高管理效能。
国有企业沿用的传统绩效评估体系是推式生产作业方式的产物，侧重事后评估，强调产出，忽视投入的经济性，强调最终结果，对过程缺乏足够重视，从以任务需求为中心向以客户需求为源动力的转变中，要注重团队协作，注重整体绩效，强调流程最优，突出客户满意度、响应速度、修理和服务周期以及投入产出效率等考核指标，基于流程，构建更加科学合理的绩效评估体系。
要通过流程重组对服务体系进行重构，加强企业形象和品牌建设，启动诚信体系建设，强化企业和职工的服务意识，健全职工、企业、客户三者之间的相互服务关系，完善服务流程，通过内部流程优化和与上下游厂商的流程对接，以最终客户为中心，形成完整的价值链。
流程重组工作将产生大量资金需求，持续的改进和重组工作的不断推进需要持续的现金流支撑，流程重组准备阶段，要预留足够的启动资金和风险准备金，要设计稳定可靠的资金来源和渠道，防止资金供应不足影响重组进程，更要防止重组风险导致企业资金链断裂，引起生存危机。
流程重组通常应该按照内部培训、自我诊断、专家诊断、方案设计、方案评审、局部试点、试点评估、二次诊断、方案优化、二次试点、经验总结、试运行、扩大重组面的步骤推进。
在服从于企业整体规划的前提下，组织整体重组的同时，要允许并鼓励车间、班组尝试局部优化。推动内部流程重组的同时，还要高度重视企业之间协作流程的对接和优化。
