爱华网老子两千多年前在《道德经》里指出：“以智治国，国之贼；不以智治国，国之福。”那意思是说，用智巧治理国家，是国家的祸害；避免这样做才是国家的福气。简而言之，就是以智为贼。如果我们把其中的“治国”理解成经营活动，就不难发现，公司治理只有坚持“以智为贼”，剔除“以智为贼”的伪相，真正形成和保持鼓励创新的“稳定匹配”，才能顺利完成企业转型的任务。 经营“智慧”中的贼性表现 “以智为贼”其实不是以智愚的标准来判断的，所谓的“贼”就是以突破“取之有道”底线为特征的公司败德行为。与发挥员工的创新精神相区别，那主要是指来自公司高管，尤其是董事长、CEO道德方面的风险。败德行为通常是行为主体一种故意的，违背道德规范的智力博弈，常常以经营智慧的面目出现，直接导致其他相关主体的合法利益受到损坏。比较典型的表现有以下几种： 一是利益输送之“贼”。在国企改制初期，精巧的利益输送、化公为私比较多见；然而民营企业中的利益输送、关联交易同样不乏其例。原京东商城高级副总裁吴声，利用京东商城的平台，向一些亲自持股或者由代理人持股的公司、甚至京东商城的竞争对手进行利益输送，被称之为“食京系”。尽管在6·18和8·15电商价格战中京东商城付出了惨重的代价，一个由吴声参股、名为NTA的微博营销机构却从中大获其利。尽管其中的隐情有待于证实，但业内人士并不否认互联网行业高管“自留地”现象相当普遍。 二是信息控制之“贼”。信息本来具有客观性与时效性，但是董事长、CEO等高管却利用自己在信息掌控方面的优势，利用信息的收集、发送、接收、加工、传递等环节的不对称，虚于周旋，以售其私。在雷士照明的内斗中被公开的事实表明，时任董事长的吴长江未获董事会批准擅自决策将总部迁至重庆。董事会获悉并正式否决后，吴长江仍于2012年春节后启动搬迁行动。而以雷士总部搬迁换来的南岸区总部大楼地块却不在雷士名下，吴长江声称给员工盖福利房所拿到的地块，又以原价全部转手。 三是责任规避之“贼”。近期证监会之所以要对上市公司的承诺履行情况进行检查，就是源于公司高管在这方面表现的很“贼”。现代企业运作不可能总是一手交钱一手交货，很多经营活动都需要以相关方承诺的方式予以展开。正如证监会有关部门负责人揭示企业重组、并购中常见的那样，“实践中相关方所作的各项承诺在后续履行过程中存在诸多问题”：例如声称承诺事项受行业限制无法履行、承诺人恶意不履行或拖延履行相关事项等，使得不少承诺变成一纸空文。信守和兑现承诺是公司高管的基本责任，信诺责任的丧失，使得人们信心指数大幅下滑。 四是角色混淆之“贼”。无论是投资者还是创业者、大股东还是二股东，经推荐选举成为董事或高管后，他所代表的就不应仅仅再是原有股份，而是全体股东的共同利益。但是强势者往往忽视其他股东、中小股东的诉求，为强化自己一方的利益无所不用其极。SOHO中国以40亿元的价格从外滩金融中心项目的老股东证大、绿城手中收购50%的股权，引起了持另外50%股权的复星公司的强烈反弹。复星董事长郭广昌就认为，交易三方侵犯了其优先认购权；称SOHO中国的潘石屹技巧性非常强，“什么手段都用上”了。彼此对簿公堂，很难说对该项目的推进没有丝毫影响。 寻找取之有道的稳定“匹配”
如果说经营“智慧”中种种败德行为倒逼公司治理必须“以智为贼”，那么这种“贼”性其实不能算在智慧的头上，关键是要及时识别“以智为贼”的伪相，剔除经营智慧中的贼心。这固然需要弘扬“君子爱财取之有道”的传统文化，制止经营者的道德滑坡；更需要汲取当代科学的精华，形成一种不让诚信经营的老实人吃亏的稳定“匹配”，使之从非合作博弈转变为合作博弈。 稳定匹配作为合作博弈中的概念，随着2012年诺贝尔经济学奖的揭晓倍受关注。这里所谓稳定，是指经过一轮自主选择之后，如果“以智为贼”被拒绝过；那么即使再给他一次机会，他还是会被拒绝。因此他会现实地接受目前的结果，也就是说他坚持诚信经营而不会后悔。而败德行为的频现，则是一种逆向选择：如果一个经营者坚持诚信经营，他就会付出更多的代价；即使再给他一次机会，他坚持诚信经营依然会付出更多的代价。于是，经营者难免添加“贼”心。当然，更多的是这样一种情况：在公司的内斗中，一个经营者“以智为贼”被充分披露了出来之后，似乎不会影响其强势，或者彼此言归于好，或者换个地盘东山再起，取之有道的“匹配”不复存在。 公司治理的“匹配”之所以出现这种逆稳定，大多出于利益的妥协。尽管吴声借京东布局自家生意这件事情没有被依法证实，但是吴声于10月11日下午在《每日经济新闻》北京中心办公室会议室内，当面向记者“坦承”：“之前我确实做过些不合规的事情”，并自称此后再在电商行业工作不现实。然而，京东商城CEO刘强东随后在2012年第七届中国网上零售年会上，蹊跷否认京东被食，并建议吴声继续留在电商圈。有业内人士认为这意在掩盖京东用人与管理的诸般漏洞，很难说是一种“护犊”之情。比如刘强东的充分授权：“4个亿也不需要我签，全到副总裁那里”。这极有可能是一把双刃剑，暴露出公司治理的软肋。 毫无疑问，取之有道的稳定“匹配”需要顶层设计的到位，以便走出一收就死一放就乱的怪圈，解决经理人市场上劣币驱除良币的现象。比如洋腐败的泥牛入海，就显得外部监督过于“超脱”。发生在中国的商业贿赂在国外已经受到惩处，事发地却“拔出萝卜带不出泥”。在企业内部，股东、高管、员工之间出现利益之争是正常的，然而其中并非没有是非曲直。如果彼此披露对方的违规、违法事件言之凿凿，监管层却不屑于去管类似的“琐事”，以彼此能够摆平而息事宁人，那么所谓经营智慧就成了谁比谁更贼的较量。 跳出唯利是图的单一指标陷阱 当然无论公司治理如何严谨、严厉，既不能取代经营者随机处置的空间，也不可能在“以智为贼”中使得经营智慧销声匿迹；相反，公司治理要相信经营者的智慧，将其引导到持续创新的健康轨道上来。关键要提供合理的预期，使得经营者在市场竞争中进行理性选择而不是恶斗。这与其说是治理力度的加大，不如说对治理智慧的考验，跳出唯利是图的单一指标陷阱应当是一个前提。 首先，打破引进一个“能人”就能救活一个企业的神话，允许经营者有比较充分的空间在创新中试错。改革开放初期，企业家被作为稀缺资源是可以理解的；然而当市场日益规范之后，那种不惜天价年薪争夺“能人”的做法就难以保持治理机制匹配的稳定。并非谁提供的待遇优厚谁就能聘请到德才兼备的企业家：一方面，企业家的“个体偏好”不能过于功利；另一方面，不能只拿当期利润作为唯一的指标。按照稳定匹配的“延迟接受”法则，需要在对职业经理人的匹配中不断调整企业对其寄予的过高期望值，而不是简单的利益最大化；同时也要考虑法律或者道德的约束条件，而不是试图在“只要结果不问过程”中坐享其成。 其次，保持治理原则的稳定性，守住正当经营管理的底线。公司治理固然不能对经营中的创新行为处处掣肘，但也需要掌握创新动态，掌控决策、执行是否正当。这正如出厂产品检验需要区分合格品与不合格品，一定要淘汰不合格品那样。对于不合格品，无论伪装的如何精巧，在当期指标上的完成上如何重要，也绝不放行。一方面，守住正当经营管理的底线就是讲大是大非，而不是在对临界问题纠缠不清；另一方面，内部监督要不断研究新问题，洞悉新情况，使得在经营指标上“以智文其过”者难以过关，而不能总是以没有先例为由姑息迁就。 再次，加大追溯公司败德行为的力度，不让老实人吃亏。要想促使经营者放弃侥幸心理，不再以所谓经营智慧瞒天过海，对败德行为的问责必须溯及既往。一方面，问责只能在败德行为发生之后，总是对过去事件的清算，使得问责天然具有追溯性；另一方面，败德行为的被发现往往有一个过程，问责程序一般只能在破绽被发现后启动，没有追根溯源的足够动力和有力措施显然不行。否则经营者“以智文其过”之后，问题往往不了了之。如果再给他一次机会，他往往会故伎重演。这种“以智为贼”的伪相就很难说是“国之福”，以至于中国企业结不出“微软”“苹果”。
