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企业定位策略

上一讲讲的用心定位几个方面的问题,今天我们讲企业定位策略:

大多数的行业都有一个为大家的熟知的、排名第一的领导者。如国内彩电市场上的长虹公司。

作为市场领导者,公司一般具有以下特点:在相关的产品市场上,拥有最大的市场占有率;在诸如价格调整等营销措施方面举足轻重;领导新产品的开发潮流;所有企业都知道它的优势;会受到其他企业的尊重,但也可能不会,比如微软公司。

领导时装流行长达30年的皮尔8226;卡丹,同时也是品位高尚、新潮时髦的象征。任何服饰只要贴上他的品牌或商标,立刻身价百倍,这是举世公认的事实。

曾赢得欧洲时装设计师最高荣誉——金顶针奖达3次之多的皮尔8226;卡丹先生的设计哲学是:“创作是整体的,当你设计一件衣服时,你得同时想到四周与它会接触到的环境。”该公司的产品从女装到男装、内衣、家庭用品、家具、电话,甚至汽车、飞机等不下百余种。

在时装界获得成功后,皮尔8226;卡丹又致力发展其他事业。1970年他买下巴黎的大使剧院,将之改成卡丹乐、戏剧、舞蹈的演出。1981年,他又买下了著名的美心餐厅,并且在世界各大都市开设连锁店,使皮尔8226;卡丹成为跨国性、多元化的大企业。

皮尔8226;卡丹敢于求新求变、接受挑战。他曾将男装从英国一丝不苟的传统中解放出来,无论在线条或造型上都表现出独特新潮的个人风格,令保守的英国上流绅士万分欣赏。而他率先前往封闭的国家如原苏联、东欧、中国内地开发市场,更表现了他高瞻远瞩的眼光。

皮乐8226;卡丹还最擅长造势。在他30多年的设计生涯中,总共举办了80多场风格独特的时装发布会,有时在巴黎,有时在伦敦、纽约、东京……每一场发布会都会刮起一阵时装界的世界旋风,风靡当地上流社会,成为新闻的话题。如此懂得造势、善于造势,难怪“皮尔8226;卡丹”四个字能够历久弥新,始终脍炙人口!

定位准确,求新求变,勇于开拓,善于表现大师级风范,这是作为时装界领导者的“皮尔8226;卡丹”常胜不败的秘诀。

有领导者就有追随者,那些一直跟随市场领导者企业开拓市场、模仿领导者的产品定位、营销模式的企业,即市场跟随者。

市场跟随者并不一定向市场领导者挑战,而是根据自己的实力甘居次位。它们常常采取“我也是”的定位策略。

麦当劳进入市场以后,接踵而至的是肯德基,可口可乐进入市场以后,百事可乐随即也进入市场,它们也都获得了有利的市场地位。

百事可乐最早也是以“我也是”策略进入市场的。百事可乐对可口可乐的追随简直到了仿冒的地步。“可口可乐”的命名,据说是可乐倒入杯中时的“喀卡喀拉”声,而“百事可乐”的名字则是打开瓶盖时冒气的声音,后面的词是完全一样的。可口可乐曾因此控告百事可乐,打了多年的官司,最后法庭判决“可乐”为一般名称,而非专有名词。

在相同的行业中,当居次位的企业握有很大的势力的时候,往往倾向于以挑战者的姿态出现,攻击市场的领导者与其它的竞争者,以掠夺更大的市场占有率,这就是市场挑战者定位策略。

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2001年6月先是海尔以“进行不正当竞争,损害企业声誉”的名义将海信告到山东省高院。随后,不甘示弱的海信又以相同的理由将海尔也告上法庭。双方指证的事实和诉讼请求几乎雷同。起诉双方均认为对方涉嫌不正当竞争,要求对方赔偿让人感到莫名其妙的“经济损失”——分别为3030万元和3050万元。

据了解,青岛的这两家著名家电企业在市场营销方面明争暗斗已久。开始,海信的主要产品为电视机,海尔则主打洗衣机、电冰箱,两者的经营范围井水不犯河水,因此两家企业像兄弟般友好相处,两家企业的掌门人张瑞敏和周厚健还经常走动,坐到一起喝喝茶,聊聊天。自从海信上马空调器后,两家企业开始同城竞技,关系日趋微妙,后来海信又上马电脑、电冰箱、手机等,企业向多元化发展,蚕食了海尔的部分市场份额,导致海尔十分不快,两家终于从过往甚密发展到在法庭上“大打出手”。

海信实际上采用的就是一种市场挑战者定位策略,更好地扩大了自己的知名度,欲从海尔的市场份额中切出一块蛋糕。

这些是明显的挑战,还有一些企业,在市场结构中,它们在市场的生存策略即是寻求大公司忽略或放弃的细分市场,并全力满足与服务细分市场的顾客,以期占据既安全又有获利的市场空缺,此即为市场寻位者的实战策略。

  

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