q钻活动 销售活动中的2Q管理



做任何事都应该坚持“双重标准”,如若不然,就会走上畸形、偏激之路,就不能正确完成我们真正设想的目标。这就是执行中所要坚持的关键。在销售活动中,仍然如此。就是要坚持2Q的管理:数量(quantity)与质量(quality)。

先来谈谈四个字里面,占比较大的这个‘量“字。一提到这个字,自然会想到 “销量(业绩量),也就是大家经常说的“量化结果”或者说“目标额”,这些都是以结果为导向的词汇。月底的某一天,销售经理提出让大家设定出下阶段的目标额时,大多数的业务同仁会都感到莫名的紧张。因为销售工作有诸多的不确定因素,所以感到心里没底,但是迫于“压力”、“形势”不得已而允诺。但也是能拖就拖,能含糊就含糊,什么目标的“SMAT原则”根本就忘记了是什么东西。而销售经理通常也是在边鼓励和边催促的情况下,得到了一些“量”!那么,到底有多少数据是大家能够(或者说要)追求的呢?又有多少目标是可测量可分解的呢?当然,我的目的不只是提出这些问题,而是想引出下一个问题:到底有没有可以让业务同仁在设定目标时心理能有些底,同时让销售经理(也包括业务伙伴)有把握对销售过程进行可控,从而达到我们预定的目标?答案是肯定的,就是通过销售活动过程中2Q的管理来实现。

提到2 个Q,我们多数同仁并不会陌生,甚至会说 “我知道,也有那么做过”。那么我们可以回想一下自己或同事到底是怎么做的?真正的行为习惯到底是什么?根据我的观察和访问,70%的销售同仁在销售活动中都会在意识和行为上偏于后一个Q(质量)上,他们是想:遇到高质的客户,以优质的技巧来实施,并花上大部分的销售时间(也可以意为“忠诚”的质),以实现“高产量”的销售结果。整个过程都是以“质”为中心。于是出现了对客户、对市场在面上的挑肥拣瘦,对客户进行“低姿态”“多方位的”“不断让步”“死缠烂打”为特征的销售技巧行为。他们会很努力学习销售技巧,自认为是千方百计、天衣无缝;认为只要搞定三五个甚至一两个关键客户,这个月的业绩就没问题了,所以,只要那个漂亮的“七彩泡”一出现闪失,那可就出现了“大问题了”:或是市场问题或是产品问题或是自己的能力问题。这些通常是我们所说的“公关型”或者叫“关系型”业务人员。这类销售占人员之所以占的比例较多,可能是大家多想“靠能力吃饭”或者是不用多跑、不会太辛苦的缘故吧!也就是我们所说的“搞业务”的。

还有20%的同事则相反,他们属于“数量型”选手 如果说上面所言的是“用心型”,那么这些同仁则属于“用力型““拼搏型”,偏于前一个Q(数量)上,他们不辞辛劳,非常肯跑,他们没时间去理会(攻)哪一个客户,更不会纠缠哪一个客户。他们日行千里,猜想他们可能是想用辛苦来感动上天或是碰上运气,总会或多或少的得到一些“现成”客户。但大多数客户资源都被白白浪费,因为没有耐心,客户一说NO,他们就会ON(继续,下一个)!这就是我们常说的 “跑业务”,一天到晚都在汗流浃背的跑,给客户的感觉是:没关系,我只是在宣传我的产品而已,你不用购买我的产品。客户培养的差不多时,他的耐心也就完了!他们只有机会付出,却没有机会收获。

就如同有人戏言:如果将上述两类销售同仁合作一下,一个只宣传产品、培养客户,而无缘分签约,这时刚好碰上前者同仁,岂不好哉!

所以,无论是销售经理还是业务同仁都应该将2 个Q并重管理,将过程给予合理控制住,才得以实现预期结果。

 q钻活动 销售活动中的2Q管理

首先,我们应该根据每个人的时间和能力,制定一定的日拜访数量范围(quantity),作为控制目标。因为无论行销能力的高或者低,一定的产出,都要求有一定的量来做确保。所以这一指标必须在范围内完成,即使在遇上“感觉好“的客户时也要控制时间,作做时间上的分配,好完成这个指标范围。一个概念,你不只是在服务哪一名客户。同时,还要将这种概念合理表达给你的客户,你的客户会理解和尊重你的事业和时间。所以尽可能的多拜访几个客户,多拥有几位客户时我们的心态与表现就会不同,就不会表露得烦躁和底势,就会表现得自信和从容。因为拜访活动量的增多,时间也就显得特别珍贵,所以时间的规划与管理是每个行销人应该去仔细推敲的事项。那么,所谓的数量范围也就是不得少于也不得超出的范围,以保证2 个Q的协调分配。因为“量”过多了,那么肯定会对 “质”产生威胁。

其次就是关于质量(quality)的保证。对客户的经营并非就是花大量时间一直和客户呆在一起。一直和客户保持联系、不见得就是有效沟通,更不见得就是有质量的、高效的销售活动。而所谓高效的客户经营应该是:沟通+分析+培养的系统循环操作,所以有效的沟通之后就应该认真去研究、分析客户,以计划好下一步的计划。通常的做法是:白天(或叫台前)与客户保持适量的有效沟通,尽量扩大拜访量。晚上(或叫幕后),细心分析客户需求及心理和下一步的实施计划。整个过程是以客户现状为出发点,遵循销售流程的每个环节,循序推进,在方法和时间上给予规划和分配,做到促进而不急进。

那么,销售在工作量较饱和的情况下,既要保持数量又要保持质量,看起来简直是高难度。其实,我们看见那些优秀的行销伙伴所采取的“分身术”早就不是什么秘密了,那就是大量的利用工具,将工作打点的高效有序。如:工作计划、手表、线路规划图、随身记录、

客户分析表、各级别客户档案等等。关键是我们多数伙伴,公司配有的工具,根本就是“交作业”,更谈不上自己设计和利用了。好头脑不如烂笔头,想保持高频率行为,又想保持思路明晰,那就真得好好利用工具。所以,我们的销售经理和同仁应该一起根据行业特性,制定出一套合理的销售活动管理工具,切勿硬去搬用不同行业或企业的。当然,要有效发挥工具的效果,有个心态就不得不提,那就是这些工具不是光用来考核的、压人的,而是为帮助个人开展业务工作的,是自我管理的必要行为。否则,工具越多就越乱。

还要说到2 个Q的冲突和协调。当我们的销售工作进行下去,手上的客户就会越来越多,就会出现数量与质量抢时间。解决好这个问题其实也只是个概念问题,即数量与质量并重的定义:就是理解为复访客户活动与开发客户活动的并重,做好分配与管理。不得出现说:我今天都在复访客户,就是完成量的任务了。也不要说:我今天都在开发新客户,没偷懒。其实,没有复访客户的精耕而再去求面,那是走马观花,是丢芝麻捡西瓜的心理习惯;停止新客户的开发与储备,一心扑在复访客户上也是短视,是兔子尾巴长不了,因为这个客户签了,你又不知道下一个单在哪里了。衡量一个行销人员是否富有的标准,不是看他已经签了几个单,而是他手里有多少客户在经营。同时,随着销售活动量的增加复访(服务)的客户越来约多,2Q的比例会和市场开拓期会有适当调整与控制,但同样要保持新客户的开发,除非你已经满足于此,想就此停止你的行销事业。因此很多资深的行销人士会聘请一个或者多个客户服务专员,进行客户签约、服务和经营。以获得更多的时间保持数量与质量实质上的协调。

当销售经理要求大家设定出下阶段的目标额时,大家应该去从上一阶段已有各级客户资源和下一步可能开发(新增)客户数据,根据自己的成交比例去评估和测算出自己的可有产量,会有两个答案:一个保守的,一个是较理想的,而我们要取的是居中的那个答案。所以只有数量与质量同在支持你的情况下,你才可能有足够的自信。而接下来每天的2 个Q检查,仍然让你给自己(或他人)的销售活动评分给出了有利数据,且是可控的。而这个数据直接保证着每个行销人的销售活动结果——业绩!所以,销售活动中,做好2Q的管理是保证销售业绩的根本!

   

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