爱华网五、终端是产品到达消费者的独木桥
终端是销售渠道的末端，担负着承上启下的重任，上联厂家、批发商，下联消费者，是产品进入实质性应用和消费的关口和必经之地，是众多产品到达消费者的独木桥 。无论你的销售渠道是怎样的，是多渠道还是单一渠道，是长渠道还是短渠道；也不论你采用的是间接终端、直接终端和多元化混合终端，都无法避开终端这一独木桥。有些产品不经过流通渠道,不设终端零售点而直接送到消费者手中,即直销；也有的产品在互联网上设立虚拟的展销空间，经由配送系统把产品送达消费者。看起来类似的销售形式似乎没有终端售点，但是，无论采取什么销售形式，但都必须与消费者接触，把产品递交到消费者手中，送货人员、产品和送货员所使用的工具等一切与消费者视觉、触觉接触的人或物即为销售终端，接触点的设计与实施就是此类销售形式的终端建设与管理。没有终端就没有市场，当今企业销售成功的基本法则是：完美的产品+准确而有效的广告宣传+无懈可击的服务（为渠道服务、为终端服务和为消费者服务）仅仅是完成了产品进入市场的准备工作，还不等于拥有了市场；只有具备完美的产品+准确而有效的广告宣传+完善的终端网络+无懈可击的服务，才等于拥有了市场；终端是市场基础建设的关键，现在大多数同行都能做到既有完美的质优价廉的好产品，又有准确有效的广告宣传支持下的高知名度的品牌，也具备了畅通无阻的销售渠道并无微不至的售后服务，那么，在这样一场竞争中，谁将是赢家？
终端建设与管理的案例：
一、烟草“大王”的困惑
作为消费者和产品直接接触的场所，终端的好坏直接决定了销量，同时，对于产品宣传、品牌传播、分销渠道策略的制定都有着极为重要的意义。烟草“大王”在经历一路春风一路歌辉煌发展时期后，具备了雄厚的综合市场竞争实力，然而就在这时，二十世纪九十年代末出现了停滞，甚至下滑。为了找出问题的答案，在东北、华东和华南的几个大中城市，走访终端数百家，其中包括：街边小店、宾馆饭店、商场、超市、烟草专卖店等。在调查中发现：“大王”的铺货率较高，达到86％，几乎与地方名牌的上柜率相当。但在各类终端，其硬终端较差，摆放位置不明显，基本在边角位置、没有任何宣传或促销品。而“555”、 “万宝路”、“大红鹰”、“八喜”等均有宣传品。在问及营业员时，主动推荐“大王”的仅有寥寥几人，而推荐“555”、“万宝路”、“红河”、“利群”、“大红鹰”、“八喜”等均超过“大王”。在山东销区，其铺货率、上柜率和动销率远不及后起之秀——价格略高一点的“八喜”。在问及销量时，大多数营业员表示，“大王”的销量并无明显优势，已经逐渐下降，不同以往。在问及为什么会造成这种局面，大多数营业员表示，“大王”的人员很少来了解情况，近年来，促销活动少之又少，而其它烟厂尤其是一些新的品牌无论在利润还是活动支持上都好于“大王”。
调查发现，“大王”尽管仍然保持着较高的销量，但在终端的绝对优势已经不复存在。由于缺乏必要的终端维护工作，昔日的烟草大王已经渐渐被摆在了烟草柜台的角落。“大王”多年的忠实消费者尽管仍然一如既往的忠诚，但部分烟民经不起新品牌一浪高过一浪的强有力地促销冲击，逐渐向新品牌转移。昔日的烟草“大王”已处于“被动防御”的状态。
二、终端也是产品
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试，将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。
那么，TCL牵手飞利浦意味着什么？
——新的渠道力量即将形成，
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等终端商场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等商场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL？
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在上一年彩电业全线亏损的情况下，实现3亿多元的利润。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换，是企业优势资源的浪费，背离了企业利润最大化的原则。
TCL牵手飞利浦，把渠道和终端作为产品的一部分，充分利用了渠道优势，以追求企业利润的最大化。
第二章 终端建设与管理的意义媒体广告竞争的加剧、销售通路结构的变化以及消费观念的日益成熟，都对市场销售工作提出了更高的要求。依靠大批发、大流通、广告战赢得市场的方式已经成为过去。售点推广在营销组合中的地位日益提高，在进行深度分销的过程当中，真正能够产生销售的是终端，激烈竞争的最后一个环节也是在终端，消费者对产品的选择亦在终端。终端就是市场，零售终端作为销售通路的最后一环，它直面消费者，是产品变为消费品的一道龙门，是厂商实际销量的源头；它是深度分销、优化市场结构、确保服务到位、提高市场占有率的有力武器；它为企业的广告活动提供良好的硬件。各厂家为了使自己所生产、经营的产品跃过这道龙门产生实际的销量，都竞相展开终端工作。作为营销终端，原则上应该做到“以我为主，归我管理、由我调控、为我所用”。
一、 浪费惊人的“泡沫营销”
进入品牌竞争阶段，品牌成为企业的命根子，品牌的重要性得到较为充分的认识。为了打造过硬的品牌，各企业精心设计制作了物美价廉的产品，苦心建造经营了产品销售渠道，培养了优秀的业务员队伍，企业和品牌经过精心“包装”后投入巨资在各种媒体大张其鼓铺天盖地的广告轰炸，结果部分企业成功了，一大部分企业却倒下了。一时间，人们忘记了营销策划的概念而代之以“包装”。 有人曾经总结和评价不同时期广告在中国的投入产出效果：
1986年以前，企业只要敢于做广告，肯定赚钱；
1988年至1992年，企业要敢于广告并且大量持续的投入，才能取得成功；
1994年以后，企业不仅需要大量持续的广告投入，而且要知道广告应该说什么，怎么说，在什么地方什么时机说，产品才能成功占领市场。
烟草广告是被禁止的，为了宣传企业和产品，各企业纷纷投入“打擦边球”的广告，甚至出现了在各大媒体烟草广告大比拼的现象。打开电视机，某烟草品牌雄厚的实力和气贯长虹的气魄跃然电视屏幕；在全国各大城市和黄金地段都有其巨大的广告牌，广告投资不可谓不大。然而，由于烟草广告的遮遮掩掩，广告效果大打折扣。烟草广告的到达率非常有限，对已经知道其烟草品牌的消费者没有再广告的必要了，对于不知道其品牌的消费者看到广告也不知说的是什么，而且广告画面下面用小字解释的“化工、五金、建筑、药业、汽车”等让广告受众更不知所云，如堕云里雾里，反而误导了消费者。出现了“不识庐山真面目，只缘不在此山中”的独特广告现象。最后的结果是，这一本来处在强势的品牌现在却危机四伏，危在旦夕。
如果过渡的“包装”泡沫和偏离方向的广告费用能够用于扎扎实实的终端建设和奖励品牌的忠诚消费者，也许更有实际意义和持续长远的效益。
零售巨头约翰·沃纳梅克说过，我知道我的广告有一半是无效的，问题是，我不知道浪费的是哪一半。这不，有许多企业为了尽快启动打开市场，往往通过大量的广告集群轰炸以实现销售的持续化，而恰恰忽略了最重要的终端工作在消费者购买过程的内容诠释。结果是浪费了大量的人力、财力、物力，到最后却是销声匿迹。事实上，无论是报媒、电视、广播等空中组合优势宣传手段，如果没有地面上的终端促销、管理和维护进行强有力的支撑，那是不可想象的。
TCL集团为了在强手如林的家电市场中脱颖而出、后来居上，它把销售网络直接建设到零售终端，由于它的率先垂范，家电企业已成为最重视终端工作的行业之一。无论是海尔、长虹、还是春兰、美菱，在经销其系列家电产品的每个商场售点都不惜投入，花费巨资。除了运用海报、招贴、货架、展柜、产品模型、赠品等大量造势外，还通过频繁的广场文艺表演、节假日促销来营造氛围，烘托气势，在一些交通发达、地理位置优越、人流量大的商场，厂家更是大量派驻专职促销人员，经过系统培训后，身着统一制服，直接向消费者推荐、介绍产品的性能、特色、用途，这种“一对一”的沟通，增强了宣传上的针对性和说服力，使产品尽快到达了消费者手中。这种抢占终端的策略，被众多厂家纷纷仿效，于是有限的大型商场、卖场资源就成了大伙争相夺取的目标，与此相呼应，各种各样的进场费、上架费、堆头费等等往往搞得众厂家欲罢不能，这从另一侧面反映出终端工作的重要性。(未完待续)
