爱华网两个月前和一朋友聊天，得知他正聘请一位营销专家在给全员做“深度分销”的培训。我问，结果如何？答之，“销量跳跃了几下，反而不如以前了”。 的确，深度分销早就有之，不过就是厂家与经销商之间重建的一条“高速公路”而已，不要总是今天学通路，明天学执行，忙得不亦乐乎！朋友一听急了，力邀我为他企业诊断一下，出出主意。盛情之下，我临危受命，十天后，提交了一份会诊书。 市场现状 目前整个保健酒市场发展空间巨大，保健酒市场2007年销售额预计将达到80亿元，并且每年还将以高达30％的速度增长。 华中市场，自古就是商家必争之地。湖北是保健酒第一品牌劲酒的发源地，也是上市公司椰岛鹿龟酒华中公司的大本营，至于一些滋补酒更是把华中视为一块试验田，都想在此分一杯羹，因此，市场竞争异常激烈。 X保健酒市场困局 朋友为一家保健酒武汉公司的营销经理（以下简称该酒为X酒），X保健酒成分是以中药材为主，保健功效大同小异，除了包装还可以，别无突出之处。 每月销量约在20万左右（30%的货款经销商拖欠不给），回款效率低，目前铺货率覆盖了武汉市场终端的45%，剩下的终端一年也没有铺下去。 武汉公司设立了三个片区管理处（武昌、汉口、汉阳），管理处的工作主要是进行区域内一批商的分销和促销工作。周边郊区设工作站，没有派人长驻，只是有人员定点促销，公司每月下去二次，帮助分销商宣销和结算货款。 每月制定销售任务，考核有销售回款和区域经销点数量两方面的考核。结果是部分员工人心涣散，每天好像都很忙，但没有业绩。 X保健酒流通渠道分析 渠道以片区为单位，设3个区域总经销，公司通过管理处对经销商进行管理，铺货主要是以商超为主，酒楼为辅，部分市场开拓了大排档餐饮渠道，一批压二批，二批压终端，因此，有许多网络是空白的，操作手法传统，经销商对公司的新政策总是有很多抱怨。 终端主要有两大类，一类是以大型商超、连锁超市、社区超市、副食店为主的快速消费体系，另一类是以酒店、宾馆、礼品店为主的实时消费体系。 在诊断意见出来之前，我与X保健酒公司的主要主管在一起座谈，与现有人员又进行了一次深入的交谈，了解员工心态：“深度分销”是一个好方法，只要我们学习了，业绩就能上去（盲目地崇拜新方法）；X保健酒是小品牌，竞争不过其他大品牌，销量已经不错了（安于现状）；现有的工作方式单调，经销商又不配合工作（对工作很无奈）。 诊断报告 1．现行的快速流通行业，都是采用管理的三点一线管理模式，即公司—管理处—经销商的三级管理，就产生了渠道不畅通、工作效率低和不易复制的缺陷。因此，管理形式采用三角形管理，顶端是公司，平行两点是管理处和经销商，公司把总经销和管理处列入同步管理，让经销商参与片区内的分销和促销费用支配，三方同时制定促销计划，由管理处负责监督，经销商实行实施。 2．在产品推广上，寻找目前还没有覆盖到的有分销网络的新分销商，由公司给予首批进货支持，把网络纳入该片区总经销商的网络，切实扩充、完善经销商的分销能力。 3．创建差异化的终端模式，确定某一细分市场（某一终端体系），全线覆盖，给予强力支持，增加消费者的记忆消费。经过实地调研，我选择一个新兴的终端——名烟名酒店。 4．时刻关注竞争对手，由专人负责做好各项调查指标，将对手推广动态随时向公司反映。
5．对员工进行长效培训，从市场实战出发，学习所谓分销概念是没有用的，根据岗位的不同，采用不同的培训策略；重新招聘重点酒楼和大卖场的促销员，在终端采用强势拦截；营销经理每月必须要与三大片区总经销商碰头，片区主管每周必须要拜访五个主要分销商，力争出现问题现场解决。 6．在激励机制上，对于总经销商和分销商实行分组考核，采用目标销量与激励挂钩，用月差的形式予以分配；对于员工实行绩效考核，设团体提成和个人提成，充分激发员工的工作积极性；对于名烟名酒终端体，采用月终以上柜陈列面、销量、宣传度三方面综合考核。 一个月后，采用精确推广，武汉市场的渠道并没有什么大的变化，但是，X酒的出货量比平常多了30%，现金收帐率达到80%。难得的是，一批经销商与公司密切联系，改被动管理为主动参与，现在片区内的存货走势武汉公司一清二楚，由武汉公司直接掌握的新辟的名烟名酒店终端自成体系，稳稳地占据了高档礼品酒的一席之地。
