丁永征:中小企业如何成功“削藩”



    20%的大客户贡献80%的收入,大客户可谓举足轻重!然而,大客户拒绝率高、开发周期长、采购流程复杂……大客户业务看起来挺美,做起来挺难!

  2007年的初春,春寒料峭,乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的最繁忙的工作:新品推广、铺市、拉动等,作为A啤酒企业的多年来的基地市场,安阳市此刻却按兵不动,多少让人有点蹊跷。凭直觉,那里一定是出了大问题。

  不到三天,那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦,市场要瘫痪了,如果手头没有太要紧的事,请过来帮我两天忙”。否则,他是万事不求人。我疑惑,但还是驱车去了安阳市。

  A啤酒企业安阳市场的分公司经理小杨是我的朋友,匆匆见面后,我们便直奔主题:

  “安阳市场怎么了?”,我急切地问。

  “现在经销商不配合,市场几乎陷入瘫痪,公司销量任务压得特别紧,让人处不过气来!我真的想放弃”。看到杨蹲在地上狠狠的抽烟,我下意识里感觉到:这不是一个业务经理所能解决的问题,这里面一定有问题。

  积难重返、

  安阳市场一直是A企业的家门口市场,03年至今虽然公司的业务、经理甚至销售总经理已经换了好几任,但是该市的销售却一直是由两个经销商操作:但是其中的一个大户李红,在安阳市算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”,每年年销量千车以上,资金千万元,关键是掌握着A企业啤酒销售70%以上的终端与二批网络。为A啤酒企业在安阳市场的销售立下了汗马功劳。

  随着合作的深入,李红的公司鸿源商行不断的向A企业提出:市场需要各种的市场费用、渠道费用、促销费用、销售费用等名目繁多的费用。刚开始,企业遵循市场投入共摊、渠道共建的原则,投入了大量的人力、物力与财力,把市场作的红红火火,市场“钱”景甚是喜人。

  让企业始料未及的是:自从05年底,鸿源商行每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案”,以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。刚开始是“小马过河”式的试探行为,到了06年7月份,随着公司高层的频繁变动,当然,加上自己羽翼已丰,鸿源商行更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求,07年2月20号,上班不到几天,销售总经理的办公室里的一份鸿源商行的传真让A企业气煞了:

  1、04年公司有6车将近过期的啤酒,上任销售老总答应每瓶啤酒给8分的促销费用,共计28万元。直到07年初公司一直拖着没给解决。(公司的财务帐面上已经显示给客户以结算,只是鸿源商行拒不承认)。

  2、05年销售950车,A企业奖励一辆价值五万元的车,06年鸿源商行销了1200车,企业应该奖励价值7万元的车辆(A企业随着竞争的加剧,06年已经将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小,取消了年终奖制度,无论销售部怎么解释,并拿出年初的销售合同,鸿源商行仍是不依不饶,力争要求公司一定要给车辆,而且价值需在7万元以上)

  3、06年为推广啤酒新品,上任销售老总答应给5个月的15名促销员费用:

  15*5*600=45000元,需亟待解决,不能再拖。

  4、07年,A企业的产品陡然提价,市场难以接受,需按照06年政策执行,略作调整即可。

  5、07年竞争加剧,市场投入、开发,新品推广由A企业负责,鸿源商行不再负责市场投入,只负责对市场的维护与管理。

  ……………

  强弩之末

  面对鸿源商行的无理要求,销售总经理陈松眉头紧锁、一直望着窗外,他思索着,倏地,他用笔头指着地图对安阳公司王林说了四个字;不予理睬。

  这不是一般意义上的决定,凭直觉,一场暴风雨即将爆发。

  事实上,陈松总经理也知道问题相当严重,所以想暂时压一下,看鸿源商行怎么反应,谁承想,鸿源商行也有自己的如意算盘,前三天按兵不动,也在静观其变。到了第四天,鸿源商行老板李红直接到公司找销售总经理陈松,虽然声音不大,但每句话都没有回旋的余地:“陈总,安阳市场不同其他市场,前期我们投入很大,前任老总答应我们的很多问题,一年了,也该解决了,不然07年我们的工作没法进行!”

  毕竟陈总在江湖上见识多广:“李姐,你坐,听我给你说,你看,我也是刚到这个公司一段时间,你的问题公司非常重视,我们一定给予重视,重点解决,只是公司现在暂时资金有点困难,需要缓点时间………”陈总试图找到突破口。

  李红直接说:“我们也是资金紧张才让公司给我们解决问题的,你们上任总经理也是说资金紧张,都推一年了,你给个具体时间吧?”,她的话咄咄逼人,没有任何的谈判余地,陈总的办公室了空气十分凝重。“陈总说”让我们在研究一下吧”,李红也明白,这是推辞;但是,她也是有备而来,一场暴风雨前夜,就这样的悄无声息,她送给杨经理一句话:我们不会再来找你们陈总,就这样消失在夜色里。

 原以为问题会这样压一段时间而不了了之,但是问题爆发了:原来鸿源商行每天要销售3—4车啤酒,不觉发现一星期没有拉酒了。刚开始杨经理还以为鸿源商行是在消化库存,但是问题比自己想象的严重多了,鸿源商行明天就在安阳市召开二批春节收款会议,只是收的不是A啤酒的款,而是山东的一家啤酒厂的款,得到这一消息,杨经理在第一时间十万火急的告诉陈总;怎么办?

  怎么办?陈总也陷入了思索,几个念头瞬间在脑际闪过:

  1、挥泪斩马谡。如果不行,就直接在安阳市找客户,其实这一想法在半年前就已经想过,只是当时企业考虑到安阳市比较稳定,没有发展经销商,现在正是啤酒旺季,临阵换将,乃兵家之大忌,再说,短时间内如果找不到合适的经销商,对整个公司将是致命的硬伤。

  2、扶持A企业的下游二级商。由于鸿源商行代理A企业品牌多年,经营信誉良好,加上前期安阳市价位不高,很多二级商不愿与企业打交道。

  怎么办?以上方案显然不行,怎么办,毕竟,鸿源商行的销量已经占到公司销量的五分之一,是公司绝对的大户。如果问题不解决,将直接影响公司的市场与销量,如果解决,那么很多问题明显是想企业“逼宫”,带有明显的不合理性。

  陈总思忖再三,想直接开车到安阳市,考验他的将是一场“鸿门宴”。此刻公司的政策也成了强弩之末。

  浴火重生

  问题比陈总想象的还要糟糕。他刚出办公室,李红的经理已经在门外等着他了“陈总,我们李总让我来公司退定金,李总说我们今年不打算销售A啤酒了!”“怎么会这样”陈总自语道。这当然不是他所想看到的现实。

  李总直接打电话给李红,说是到安阳见,以下的节目可以想象,虽然是推杯换盏、谈笑风生,但处处都是暗藏杀机、刀刀见血,最终的结果是:

  1、公司3月份解决所有遗留问题的30%,余下的问题5月底前全部解决。

  2、公司的任务3、4、5三个月,在双方协商下,鸿源商行需不折不扣的完成,否则不予解决。

  3、鸿源商行需要加强对终端与二批商的建设。

  看似企业给鸿源商行画了一个“圈”,但实际上却是企业的无奈之举,近65万元就这样打了水漂,是以企业的失败而宣告结束。面对强势经销商企业也只能这么做。

  不管如何,企业还是在浴火中看到了重生的希望。

 思索

  其实,在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实:企业强调的是规模效应,对大客户的依赖性比较强,但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他,让企业既爱又恨。这是因为:

  1、大经销商都是功臣。毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳,为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过,他们是公司的功臣。

  2、大经销商都有问题。

  1)功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段,拥有一定的资金、网络、车辆,甚至有自己的策划队伍,很多的大经销商挟“实力”已令厂家,影响到企业的发展。

  2)思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式,而现在很多企业因竞争需要,开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作,而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。

  3)资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛,老婆孩子热炕头”的小富即安思想,让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满,变得多少有点不思进取,他们在资金、地位都不缺少的情况下,创业激情倍减。

  那么。面对户大欺主,作为企业,应该如何走出这块难走的沼泽地呢:

  解决之道

  企业要发展,就必须解决户大欺主的营销现实,未雨绸缪、成功削藩是必由之路:

  一、分设经销商:直接设置经销商,原有的大户是绝对不可能同意的,企业可以通过多种方式“暗度陈仓”,设置经销商。

  1、拓展产品线,分产品设置特约商。

  渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品,厂家可以通过产品线向下或向上延伸,来寻找更适合企业发展的经销商,这样,原有的大经销商则一般不会反对。

  例如:在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品,而且该经销商做的多是流通渠道,如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商,则原有经销商则一般不会反对,因为,他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持,促其快速成长与发展,在一定程度上可以制衡大经销商。

  2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。

  在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带,来设置特约分销商。因为,边缘地带往往不被经销商重视,这样以来,一是形成原经销商为中心,向外扩张的态势,二是有利于做强根据地市场。

  为摆脱原经销商的阻挠,企业可以采取给原经销商一定的让利,名誉上还属于原经销商的二批的形式,实际上则有企业直接操作,前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局,自然会对原经销商形成制衡。

  二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员,加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制,既可以锻炼队伍,又可以把市场做透、架空经销商,减少企业对经销商的控制。

  三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬,之所以经销商强大,那是因为自身太弱小,没有形成自己的竞争优势,在经销商还处于强势地位的前提下,企业应该韬光养晦,做好多方面的调整。

  “削藩”是企业的永恒法则,又是一个崭新的课题,作为企业,既要成功削藩,又要稳定市场,对大经销商的管理企业一定要从长计议。

  

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