爱华网玩，不是贬意。家事国事天下事无一不在“玩”字之中，又无一不在“玩家”之手。古代大文学家韩愈对政治这一严肃的主题，称之为“玩弄于官吏手掌之上的权术”，可谓玩之最。至于当今“玩企业”、“玩股票”、“玩房产”、“玩古董”、“玩体育”、“玩文化”等，也是玩中大项。玩好了，被称为“玩家”、“玩虫”，可谓赢家；玩砸了，可就如入万丈深渊了。玩中的酸甜苦辣、风风雨雨、坎坎坷坷也只有玩家心知肚明，外人很难理解。
单说企业管理，今天的管理者必须同时处理好三种关系：一种是与老板之间的关系；另一种是与部下的关系；第三种是自己管理权限之外的关系，也就是在缺乏常规条件下克服阻力、谋求合作能力。其中，与老板之间的关系最难“玩”，如何不动声色地运用你权利之外的非正式权利，在企业内部营造一个能让你充分发挥个人才能的生态环境，那怕是遇到一个最糟糕透顶的老板的情况下，也能自如地施展你的抱负，是一个重大的、常常被许多职业经理人忽视的课题。
先来看看《天下第一楼》中“职业经理人”卢孟实是如何“玩”转老板的。福聚德被卢孟实接手以后，由于经营有方，生意逐渐红火，整日是顾客盈门，日进斗金。两位少东家眼红买卖挣了钱，经常变着戏法地给卢孟实找麻烦。卢孟实倒学会几手与东家搞好关系招数：他知道大东家对经营福聚德没有兴趣，专门等到大东家有事或急着见什么人的时候汇报工作，这时大东家往往会很不耐烦地一挥手，让卢孟实全权处理；他还在两位少爷的偏好上下功夫，大少爷喜欢京戏，他就投其所好，那上胡琴，专门挤出时间陪大少爷“遛”嗓子；按大少爷的要求，给余老板送宵夜；对二少爷也是满心地恭迎，不敢得罪，甚至拿出盖大楼的钱，让二少爷去玩，以此来达到自己心中的目的，当然，这里面有其个人狡计的成分。
作为职业经理人，纵然你能对你的下属员工的管理驾轻就熟，游刃有余，但对你的老板的管理，如果没有一点艺术，是很难达到你的理想的。与不好管的下属相比，不好管的老板有以下几个特点：第一、你可以选择你的下属，但不能选择你的老板；第二、他不会服你的管理，而且有十分充分的理由不服你的管理；第三、即使你对他忍无可忍，你也没有任何办法，因为，你没有让他“下课”的权利。即使你可以炒他的鱿鱼，但结果是你离开公司而不是老板离开公司。
于是，你对他的态度是私下里抱怨，或者是非暴力不合作。
一旦你采取了这种态度，你就陷入了一个致命的陷阱中。几乎没有哪个人会对你的抱怨怀有好感，有的只是对你心中或一脸的看不起，或者认为你已经走到穷途末路，或者认为老板对你已经不信任。更有甚者会偷偷地到老板面前打你的“小报告”，紧接着，就是连锁反应，老板会更加对你不信任。换言之，你的批评不仅没有增加你的影响力，反而使你的说话的分量在减轻。
最致命的是，你的抱怨与不合作，会不知不觉地让你心安理得地松弛下来，接着，你的工作绩效也会降下来，老板和员工就会觉得你这个人其实并没有什么过人之处。而这又进一步降低了你在老板面前的分量和权威。也就是说，千万别在抱怨和不抵抗中忘记你的基本职责——提高公司绩效和个人绩效。也别忘了，你的消极其实是在你和老板之间确立一种相互消极和不信任的游戏，随着这种游戏的开展，老板越来越觉得你这个人没有什么才能，也越来越容易找到你缺德少能的证据。更为要命的是，在这场游戏中，你始终处于下风，因为，这场游戏的裁判长是老板。
有时，你的抱怨是深得人心的，下面的员工都赞同你的观点，相信你的判断，声援你的行为，你仍然也很难得到一个理想的结果。因为，你在公司中传播一种相互挑剔和不信任的文化，让抱怨和不合作成了公司的基本氛围。这种氛围最直接的效果是公司的业绩和士气一同下降。
可取的方案是，把对老板的抱怨变成你走向职业顶峰中的必定会遭遇无数个逆境中的一个，一个让你费尽心思的猜谜游戏，一个难以攻克的钢铁堡垒，一个事后想起来一笑了之的职场小插曲。如果你积极而又不动声色地创造业绩，充分显示你独挡一面的才能，那你就会获得越来越多的公司的有正义感和积极向上的员工的支持和信任，至少会关注你的意见。何况，你的老板并不是你想像中的那么糟糕，只是你们之间缺乏沟通罢了。
有时，你发现老板的经营思路不是在化解危机，而是在加剧危机，这时，你千万不要试图对公司进行变革，因为，你也许不知道，你正在推动一项所有管理门类中最为艰难、胜算最少的变革，也就是通常我们讲的变革管理。不要说是你，就是公司的老板推动的变革有时也会以败告终。最为明显的例子就是中国的经济体制改革，已经有二十多年了，怎么样？大家有目共睹；国有企业改革怎么样？到现在为止，越改越艰难，越改下岗职工越多。何况你只是一个总经理，你可以调动的资源是少之甚少，你要经受来自上面和下面的双重夹击。对此，有一位管理大师讲过：在提议推动变革时，最愚蠢的做法是假设老板会立刻同意你的变革方案，而且会不顾自己事业的风险来完成你的计划。
给你一句忠告：切勿被英雄主义所侠持，踏上一条不归路。
与“变革”不同，“影响”是通过双方的深度沟通，达成了一种“视野融合”，一旦你所看到的也是老板所看到的，你与他置身于同一种“情景”之中。有时，你的老板不愿意或阻止变革，很可能不是他顽固不化，而是他没有置身于他不得不做出某种反应的“情景”。因为，一般情况下，任何人都不会抗拒变革，只是他没有看到变革给他带来的好处。
你无权指挥老板，但“情景”能指挥老板。你无权也无法让他按你说的去做，但你可以通过“第三方”的力量，来让他作出你事前所做的决策。决策是老板作出的，但决策的真正版本却是你的，只是老板没有意识到而已。他其实是在他的职位上行使你的看不见的权利，当老板在别人面前吹嘘他如何如何高明时，心中窃笑的也许只有你。
有人把这种“情景”诱导法称之为“决策催眠术”。这样讲，很可能有人说你是在制造阴谋，其实，你是在制造“阳谋”。
说起“阳谋”，这还得从英特尔的前任CEO葛罗夫的一个观点说起，他认为，在一个企业尤其是在知识密集型的企业，与看得见的权利——职位权利并行的是一种看不见的权利，这种权利就是知识权利。一个良好的决策系统，一定是这两种权利协同运行的结果。好的CEO，他总担心自己不如下属一线人员那样对企业内部和外部环境十分熟悉，对任何事情迅速作出决策。为了避免出现重大决策失误，他必须有意识地让下属的知识权利来衡量自己的职务权利，让自己在知识和信息权利系统中成为下属，至少成为他们的同级，让企业从“指挥——服从”型管理转变到“信息——协调”型管理。一个生动的比喻可以说明这种观点：“指挥——服从”管理就好比是打棒球，权利呈单线运行，在棒球队中，每一个队员都有等级森严的分工，每个队员都是在固定的位置上发挥作用。而在“信息——协调”型管理中，权利呈双线运行，就好比是乒乓球双打，两个队员的行为不是一个指挥另一个，而是双方根据场上的情况实施互动、密切协调的结果。在比赛中他们适时调整自己的角色，互为老板和下属。
作为影响而非改变老板的手段，“阳谋”就是通过共享知识和信息，让作为“第三方”的信息和知识来规范和协调各自的行为。选择影响而不是改变来促进你所预期的变革，是因为真正的合作只会在“相信多样性”的前提下发生。所谓“多样性”，就是相信总会有一条能令双方个得其所的都满意的解决途径。乒乓球双打比赛中，两个队员就是“都找到了一条另双方都满意的各得其所的解决途径”。
“顾客是上帝”这句话做企业的没有一个不知道其中的含义，我们是不是也可以这样说：“老板是上帝”。对于“顾客是上帝”，有经验的买主和卖主两者之间都会心照不宣，各得其所。同样，一个成功营销了老板的职业经理人，他与老板之间的关系，也一定会处理得像“顾客是上帝”一样，个得其所。
