爱华网有关经营连锁系统，就要让连锁店“遍地开花”的误区，往往有两种。一种是在全国范围内的“遍地开花”；另一种是集中在某一城市或小区域内的“遍地开花”。
在外资连锁品牌中，虽然有柯达、赛百味这样开出2、3万家连锁店的品牌，但都不是胡乱开的。同时我们也经常看到，一些中资连锁项目在招商加盟时，并未明确指出哪一类城市的投资人可以加盟。很多连锁店，既可以在北京、上海这样的大城市见到，又可以在几万人口的小城镇见到。如此发展下去，特许商天天做着“花开遍地、遍地开花”的美梦。
梦境是个人的神话，神话是大众的梦境。现实中的神话，不是每个特许商都能创造的。没有科学战略规划的特许商，是根本没有机会创造神话的。
特许连锁总部在制定发展战略时，往往会忽视一个非常重要的问题，即“加盟城市发展策略”。它规定了特许商所创建的连锁事业，总部设在哪个城市，先发展哪个城市，先发展哪一类城市，几年后再发展什么样的城市，最终可以在哪几类城市开店发展，不能在哪种城市开店；并详细制定在本埠连锁发展到多少家之后，然后再启动1个新城市的招商，还是再同时启动3个城市的招商。
制定加盟城市发展策略，其目的是规定连锁加盟发展的战略步骤和节奏，以求得总部发展的成本和效益最优，而不是规模最大。执行中，将这一策略落实到《总部手册》中，可以明确具体的发展城市，以此指导总部加盟管理部门，该在哪些城市推广加盟，可以受理来自哪里的加盟商，要拒绝来自哪些城市的投资人。
一个城市，是否适合某个连锁品牌的发展，主要取决于这个城市的经济环境、消费水平及文化演变过程。一些特许商为此规定了城市人口规模、人均GDP、人均可支配收入等等一系列的经济指标。但这种规划方法并不可靠，在实际操作中，最好直接列举有把握发展的城市名称，对于没把握的城市，可以进行实地调查或进行相关研究。有些特许商采取参照法，考察该城市是否有麦当劳、肯德基、7-11等连锁业态，以及当地大型商超购物中心的发展状况，这也是一种颇具实操性的方法。
在智高点策划公司的咨询经历中，发现大部分特许商最初都忽略了城市发展策略的制定。在《误区五》一文中，曾谈到一个“28家加盟店分别开在了8个城市”的典型案例，由于特许商忽视了城市发展规划，导致总部资金一直处在投入期，而不是回收期，成本无法做到优化，盈利当然是天方夜谭。
总部直营2、3家单店后，可以考虑连锁加盟；总部在开发3、5个示范城市之后，同样可以考虑合作开发新城市，或者考虑大区特许和城市特许的发展模式。星巴克在中国华南、华东和华北几个不同地区，就是分别由不同的分特许商进行操作管理的。城市发展策略，只有与总部的实力和投入成本相协调，特许总部才能实现与单店的可持续性同步发展。
第二种“遍地开花”，表现为特许商集中在某一城市，不限量、不限店址地发展。这样的问题，仍然是境内特许项目经常出现的问题。其最终的发展结果就是“猪八戒啃猪蹄——自残骨肉”。
AB鸭、CC鸭、X鸭、Y鸭和Z鸭等鸭鸭族连锁项目，像雾像雨又像风，吹过了多少不同的城市，南征北战、此起彼伏、几起几落，更是几家欢喜几家愁。还在媒体上不知羞耻地宣传：我们在一个两百万人口的城市，就有一千多家连锁店。这不明摆着忽悠别人连自己都不知道的一种无知吗。
特许商在《总部手册》中，除了直接列举有把握发展的城市名称之外，还应该给出每个城市的发展容量参考值。例如北京最多发展120家，以传统商业区和成熟商圈为主；深圳最多发展40家，以福田商、罗湖及南山商业区为主，适当考虑大型居民社区。同时，还应在《选址条件与店址评估手册》中规定，某一类商圈中相邻两家店最短的距离。
特许商在某一城市发展连锁加盟，只有做到“优生”，才可能实现“优育”，这和人类自身发展的道理类似。城市发展容量，可以依据最初“单店定位”环节确定的每多少万人口，可以养活一家连锁店的参数进行换算。但同时还应考察这个城市的文化、消费水平和发展状况等多方面具体的因素。
一些特许商，由于没能制定“城市发展策略”，没有规划“城市发展容量”，天南海北、城市乡村、全国各地接受加盟开店；不论城市大小、人口多少、收入高低，把连锁店开遍大街小巷。但，总有那么一天，总有那么一天，每天出现十几家、几十家连锁店同时关门的空前壮观的崩溃现象摆在总部面前。如果你是特许商，想面对这个结局吗？
