爱华网一、对绩效考核本质的认识
目标管理、关键业绩指标和平衡记分卡曾经是绩效管理与考核领域的三个最受推崇的方法和模式。但是为什么会出现关键业绩指标、平衡记分卡和目标管理，这个问题一般很少有人会认真的去考虑。绩效管理与考核的本质是什么，实际上就是对企业运营机制的结果性体现。也就是说一个企业到底是如何运作的，在抛却过程的前提下，对其结果进行衡量和测度。目标管理实际上是对绝对过程管理的挑战，其内涵体现了放权和管理者精力的解放。关键业绩指标是对全面内容管理的挑战其内涵体现了80/20原则和对工作者精力和有价值劳动的价值增值最大化。平衡记分卡是对绝对财务管理的挑战其内涵在于关注过程而非仅仅是结果。而且这种管理挑战的出现是应对于环境价值系统的演变、组织的行为意识和氛围的演变与变化的。
一般的原理是人们在同样一种行为模式下会变得麻木、厌倦乃至抵制，因而使工作效率变的低下，而管理方法的变化和绩效管理与考核方法的变化能够给人们带来清晰的组织氛围和新鲜感，进而导致行为意识上的轻快愉悦、效率感，增加工作的成效。
另一方面由于经营环境的变化和企业工作重点的变化，整个经济系统的价值结构也在发生变化。比如对于信息的管理，由于计算机和网络的发展使得信息成为价值系统中一个至关重要的因素，所以人们在绩效考核的体系中开始把信息纳入进来。
社会技术的变化使得社会价值结构本身和价值创造与产生的模式都发生相应的变化，价值创造的技术在不同的环节发生着不同的作用。手工作业和机器化作业使得产品价值产生的方式发生了变化，对人在整个价值系统中的作用发生了相应的变化，这样对人的价值定位要求和绩效要求也就发生相应的变化。
所以这种绩效管理的演变实际上是企业管理者自身的经营需要和组织内部群体意识和心理发生变化而共同产生的结果。
所以我的结论就是：绩效管理和考核的内容本质实际上是企业运作机制的结果化外在体现，是促动企业运作机制高效和快速运行的方法。没有运作机制，绩效考核无从下手搞起；绩效考核不能和企业的运作机制相匹配，绩效考核不仅不能对拉动运作机制的运营，而是造成过多的矛盾和摩擦。搞不清企业的运作机制，也不要去谈绩效管理和考核。
二、绩效考核曾经存在的问题
所以企业在做绩效管理与考核体系的时候必须要对公司的组织运作机制能够有一个清晰和明了的认识。这个运作机制包括了目标形成体系、指挥关系、分工与协作的方式等。我前一段时间研究的结果是：对于目标管理、KPI关键绩效指标管理这样的管理方法，虽然在国外企业屡试均爽，但国内企业却运用的不好，主要的原因在于国内企业的管理体制是行政式运营管理体制，无法用象目标管理这样的方法来对其进行结果性衡量。如：目标管理要求企业有明确的战略规划和各级目标分解、同时要有很好的市场评估方法以便对目标给出较为合理的数值；另外，目标管理还要求企业组织内部有相对明确的责任分工和清晰化的领导关系结构。这些都是在几年前很多国内的企业所不具备的。在这样的企业里开展目标管理自然就不会有什么好的结果了，一是因为没有清晰的目标，二是目标无法有效的兑现到个人。
公司的价值目标体系不清楚、职责分工不清晰、领导关系模糊不清是原来很多国内企业存在的通病，而这些企业的负责人又希望通过绩效考核来解决由于上述原因造成的企业问题，其结果自然是无功而反，最后弄的绩效考核落下个不管用的名声。
弄不清绩效管理与考核的本质及其与其他管理之间的关系逻辑，是很多绩效考核案例失败的主要原因。
三、绩效考核将来存在的问题
随着国内企业管理水平的逐步提高，特别是国内企业在战略规划、组织结构设计、业务流程梳理、工作分析等各项管理工作开展之后，企业在管理上象分工不清、领导指挥关系不固定等现象已经有所相对缓解，而不象前几年那样严重和突出，相对来讲企业的绩效考核工作也开展的顺利了一些。好象看起来是一件令人高兴的事情，但实际上问题却变得更加严重，而且更加隐性而不容易发现。
原来企业做绩效考核所存在的问题都是显性的和容易识别的，比如说目标定的不合理，不是高就是低，弄的大家意见和矛盾都很大；或者是相同的目标由不同的人来负责，最后自然是互相推委、指责甚至是攻击。但现在这样的问题已经很少见了，但更深刻的问题开始浮出水面，这种问题的具体表现是：绩效考核工作一般都能正常的开展，也不会在员工之间遇到什么反对意见，但最大的问题是：企业的业绩就是不见提高，说白一点就是绩效考核工作没有促进公司业绩的增长和提升，但绩效考核又肯定会产生管理成本，这就是问题的结果---白白的耗费管理资源，但实际上却不产生效益，绩效考核成了一种形式和过场。
现在国内企业在绩效考核方面已经不存在分工、领导关系等这样浅层次的问题了，现在存在的问题可以从以下几个方面来阐述，如下图
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主要为：
绩效内容； 绩效形式； 绩效分配； 绩效监管； 变革推行；这五个方面从绩效事实、绩效表达、绩效的分工与协作、新方法体系的实践运行因应于企业的业务模式、组织框架、工作特性、价值策略和管理关系。
1、企业绩效考核的绩效内容整合
绩效管理与考核的内容是企业开展绩效考核工作的核心，也就是企业想要什么。绩效的内容可以说是承载着企业的梦想和寄予的期望，搞不好就是南辕北辙的后果。
绩效内容的整合模式如下图：
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企业运作机制对绩效考核内容的影响一般体现在四个方面。
1）企业自身运营与客户市场对最终价值决策机制的影响力；
企业的绩效内容应当是采取基于内部能力发挥和成本控制的绩效目标确定机制还是基于外部客户需求或者竞争需求的绩效目标确定机制，要决定于企业自身运营与客户市场对最终价值决策机制的影响力，在相对供大于求的情况下和供小于求的情况下要采取不同的对应措施。这同时也体现了企业是基于能力追求的发展战略还是基于因应环境的发展战略。
2）企业的价值概念和追求目标；
平衡记分卡的目的是对纯财务价值体系的挑战，把创造企业的系统组织价值作为衡量管理者工作成效的指标和方法。
3）企业运作成功因素的集散程度及关联程度；
有些企业运作过程中涉及到的成功要素比较多，业务作成是散乱的，而且这些要素之间的关联程度和互相影响的程度都不大，而有些企业的业务过程却是很逻辑性的，所以这两种不同的业务模式特点也决定了企业提取绩效内容的取向。
4）企业内部各项工作方法和程序的成熟程度；
企业内部的工作方法和程序直接决定了内部人员在工作过程中可能的熟练程度。同时也决定了作为管理者应当和可能采取的绩效控制方法。
2、企业绩效考核的绩效形式整合
有了绩效的内容之后，就需要具体展现在绩效的形式上。绩效的形式最本质的要求在于形式要真正的体现内容的蕴意。绩效考核方案中经常出现的问题是绩效内容的表现形式不能真正的体现内容的内涵。
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绩效的形式与内容之间的一致性关系匹配的连接体是价值逻辑与认知逻辑两个方面，价值逻辑是行为和价值间的互动关系，认知逻辑是人们对外在事物间关系形成的看法和意识。就象画家的画如何真正能体现他的思想、音乐家的乐谱如何能真正表达他的情感。绩效的形式和内容之间也是这种关系。敬业精神的行为表象应当包括哪些东西，这在不同的社会文化和社会背景下都有不同的意义。
3、企业绩效考核的绩效分配整合
绩效的分配由企业运营过程中分工与协作的匹配关系来决定。在组织体系中，每个人承担了相应的角色和责任。但这种责任和角色是以何种方式进行，独立的、群体的；竞争的、合作的等等。
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在企业特有的运作机制下，绩效的分配方式处理不当，最直接的后果是和气主义、过度竞争、好好主义过度的泛滥于组织内部，使得组织内耗严重或者价值创造能力沉沉昏睡。
4、企业绩效考核的绩效监管整合
绩效的监管是绩效考核达成成效最为关键的一环。实质是对人采用的外在力量监督机制，应对于人性当中的劣根性-自私、惰性等。绩效监管的方式根据企业的运营机制包括以下类别，如下图：
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绩效的监管方式决定于企业的领导关系和内部工作的合作关系。一般包括两个方面的角度。一是从领导关系和内部工作关系的角度看，一个人的工作成效应当为谁负责；二是从信息的完整度、准确度上讲谁更能对个人的工作成效进行有效的评价。不恰当的绩效监管模式将直接导致不负责任、打击报复、胡乱评价、姑息迁就等问题的出现。
5、企业绩效考核的绩效变革推行整合
任何一个新的管理理念、方法和方案在企业内部实行时都会遇到一定程度的组织变革问题。其方法整合如下图，主要包括变革的手法、变革力量作用的对象以及变革的策略三项内容。
新的绩效运作方法在推行之初要充分的考虑员工变革的自主意识、对强制措施的反弹力度等。从观念引导、行为纠正和利益机制归拢等措施开展工作，把组织人员的观念、习惯和利益追求模式规导到企业的运作体制上来。
