爱华网奥美整合行销传播集团大中华区董事长 宋秩铭在世界各地的新闻报道中，到处充斥着正在考虑、正在进行或已经完成的企业并购的内容。事实上，在《经济学家》上一篇以兼并和收购为重点的文章中说道，只有互联网泡沫期间达到的兼并和收购浪潮才能与今天达到的高峰相提并论。通常典型的兼并和收购把公司视为“机器”，关键在于如何将两部“机器”在最大程度上拆分为不同的部分再将其“组装”成规模更大、效率更高的“机器”。除资金之外，人们在并购中关注的重点是技术、产品、地域和分销渠道等方面的协同优势和资源整合。显然，没有考虑这些因素的并购肯定不会成功，但在知识资本的时代，只考虑这些因素还不够。那些在兼并过程中重视无形资产更甚于有形资产的公司会发现自己面临着不同类型的问题：在onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和价值观念方面是否有协同优势？两家公司看待各自客户关系的方式是否有一致的地方？两家公司各自是如何看待其最重要的无形资产——品牌资产和人力资本的？大规模的并购比小规模的并购更难以操控，一方面，大规模的并购必然会更复杂，另一方面，双方的企业文化深深根植于各自企业的内部，而且双方都不愿意做任何改变——当并购出现敌对局面时，这是一个特别重要的因素。1999年，Vodaphone 在并购Mannesmann时，在很大程度上就因为遇到了“软性的、无形的”问题而备受重创。非常明显，Mannesmann的员工不仅担心失去自己的工作，更担心被Vodaphone公司的文化吞噬。
很多收购方在开始时对自身品牌资产、视觉识别体系并没有清晰的认识——作为一家公司与众不同之处在什么地方？为什么公司会在竞争中处于不利的地位？公司真正赖以生存的资产是什么？在收购另一家公司的过程中，公司自身的品牌形象、视觉识别系统会变得有些模糊。毫无疑问，合并后的新公司需要强化品牌及统一视觉识别系统，不然，就无法确定公司新的发展方向，难以创造新的运作模式及有效激励双方员工努力地探索新业务发展目标等等，这样，必然会导致新组建公司在各方面的长期混乱。1998年，克莱斯勒(Chrysier)、戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)两个公司进行合并后在最后一分钟遇到了公司命名问题——克莱斯勒公司名称在前还是在后呢？无论产品品牌还是企业品牌，它们都是企业最宝贵的品牌资产，任何重要企业产品的命名都是在广泛地了解本地市场、国际市场目标受众对企业、产品所持的态度及反馈的意见之后才确定的，而不是采取事后诸葛亮的做法。美国的国家银行(Nations Bank)收购美洲银行(Bank of America)之后曾遇到一个非常有趣的名称“扭曲”的问题。在为新组建的银行命名的时候，以自我为中心的想法没有占到上风。调查显示，最为宝贵的品牌资产是美国银行这一品牌，后来，新组建的银行在全世界范围内都沿用了这一品牌。
