爱华网又要“化”掉什么？中国企业在全球化路途上的真正敌人也许不是商场上的竞争对手，而是内心深处的思维定势和惯有的商业操作方法□ 本刊记者 冯宗智“做了11年企业一直是盈利，去年突然亏了，跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪差点一度有点失控。”TCL集团董事长兼总裁李东生今年3月对一家媒体说的这番话，让人感到扼腕而辛酸。海外并购项目尚处于整合期的TCL集团4月底发布的年报显示，去年亏损3.2亿元，毫无疑问，国际化整合的积极效果尚未体现无疑是导致亏损的主要原因。在过去一年多的时间中，与中国企业有关的国际收购合并案例大幅增加，其中成功收购的例子包括联想集团收购IBM的个人电脑业务和南京汽车收购英国的MG罗孚,而最瞩目的失败案例则莫过于中海油收购优尼科以失败告终。aihuau.com中国企业在全球化的风险之旅中怎样获得胜利？这是个问题。为什么要全球化？时下，《世界是平的(The World is Flat)》一书非常热门。该书作者将全球化分成三个阶段。第一个阶段是“全球化1.0”，这期间主要是国家间融合，始于1492年哥伦布打开新旧世界的贸易大门，直至公元1800年前后，劳动力推动着这一阶段的全球化进程。第二个阶段是“全球化2.0”，这期间是公司之间的融合，从公元1800年持续到2000年，其间被大萧条和两次世界大战打断，硬件的革新扮演着主要的推动力——从蒸汽船、铁路再到电话和计算机的普及。第三个阶段是“全球化3.0”中，这期间个人成为主角，肤色或东西方文化差异不再是合作或竞争的门槛，软件的不断创新让大洋两岸的人们可以通过海底光缆轻松实现自己的社会分工。书中有一个带有预言性的故事：“小时候，我常听爸妈说：‘儿子啊，乖乖地把饭吃完，因为印度和中国的孩子没有饭吃。’现在我则说：‘女儿啊，乖乖地把书念完，因为中国和印度的小孩正等着抢你的饭碗。’”这是美国人的自省。《世界是平的》作者告诉世人，全球化3.0时代，“只要有宽带，只要你有雄心，不管你在哪里，都不会边缘化。竞争的立足点变平等了，小虾米和大鲸鱼可以平起平坐了。”但对于中国来说，世界不是平的。中国企业全球化之路，正面临一种机遇型困境。阿里巴巴CEO马云打了个比喻：“我们每次都在谈中国企业全球化，但中国95%的企业回去以后就把这件事情忘了，在我看来，中国90%的企业想都不想全球化，因为中国刚刚从游泳池浅水池游过，再到小池塘然后再到大海里面去游，多少有些顾虑。”虽然近三年中国企业在海外进行的并购活动有所增加，但同期海外企业收购中国资产的总金额达到176亿美元，还是远高于中国企业在海外的并购总额，后者仅为70亿美元。从产业分布来说，中国企业在海外并购时看来特别看重资源、技术和品牌。这可反映在对外并购活动中，电脑、零售和石油包揽了行业总额的前三位。专家预测，这趋势在未来一段时间仍将维持下去，因为这三个要素在中国还是最短缺的。联合国贸易和发展会议投资司司长卡利尔·哈达尼分析说，发展中国家的大型企业和中小企业正在从事海外投资，目的是提高其竞争力，获得市场、技术、知识和天然资源。通过收购品牌、增强市场地位和获得海外的生产和研发设施，发展中国家的对外直接投资愈来愈具战略化特点。发达国家和发展中国家的企业在对外直接投资的驱动因素方面并没有很大的差异，但对于前者来说，一个最主要的驱动因素是为了降低生产成本，而后者到目前为止出于此目的的较少。对于发展中国家企业，树立品牌、获得技术和研发设施是最明显的投资因素。中欧工商管理学院教授杨国安提醒中国企业，一定要把一些关键问题搞清楚：全球化的战略是什么？是不是走出去才代表全球化，能不能利用海外的资源来做海外市场，或者能不能用中国自己的资源打向全球市场？购并是不是最好的途径？如果进行海外并购，要想清楚买什么，到底是买技术还是买品牌、还是买人才？凭什么全球化？目前国内外许多学者在提及中国企业的海外收购行动时，总喜欢与日本在上世纪80年代的收购相提并论，事实上，两者并无可比性。不用说别的，就是最基本的在世界经济中的地位，中国还远逊于日本，中国目前在世界经济实力排名中仅占第七位，而日本当时已经是仅次于美国排名第二。从最关键的企业质量来看，中国企业还处于发展的初级阶段，基本上还是以劳动力成本取胜，在关键的技术和资本密集型领域没有任何优势可言，而日本企业在当时已经掌握了相当的技术水平，日本的产品依靠的不是劳动力成本优势，日本的劳动力成本已经达到了发达国家的水平。因此，日本采取的扩张型海外收购模式并不适合中国。事实上，中国企业要想步入世界级的行列，还有很长的路要走。比如说，中国一些产品传统上给人低质低价的印象，这也是由中国劳动力密集型要素的禀赋决定的;中国企业管理水平低下，运营国际化企业经验不足，即使收购成功，企业的整合也未必佳;中国企业的文化强调绝对的服从和统一，与西方思想是完全对立的。撇开政治因素不谈，单就这些企业本身的要素都表明，中国企业要实现大规模的海外收购还有待时日。专家指出，中国企业要想清楚企业真正的优势，凭什么在世界舞台当中占一席之地。是靠低成本，如格兰仕;是靠行业整合之后，扩大经济规模，如中集;还是靠技术的优势，如华为。接着要想的是，全球化过程中什么能做，什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格兰仕就是想得比较清楚的一家企业，因为对比其他世界级公司，格兰仕发现无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面差距太大了，所以，格兰仕认为高利润的行业自己无法与跨国企业竞争，转而专注于成熟、低毛利的行业，发挥中国低成本的优势。上工集团是上海一家生产缝纫机的上市公司，历史上的蝴蝶牌、飞人牌在计划经济时代凭票供应，是当时家喻户晓的品牌。但到了2004年，公司的业绩下滑到濒临退市的地步，在这样的困难情况下，怎么才能够走出这样一个局面呢？上工集团分析后得出结论：不能走低成本的道路，必须要走出一条技术领先、产业突破的道路。2004年7月1日，上工集团宣布其以不高于3500万欧元的总价，收购德国上市公司杜可普·阿德勒（简称DA公司）94.98%的股权。DA公司创建于1867年，在全球工业缝制行业位列第三，并在法兰克福、杜塞尔多夫和柏林三地上市。这是第一宗中国上市公司收购一家德国上市公司的案例，也是1990年日本重机兼并美国友宁后，全球缝制设备行业的第一宗跨国交易。有报道评论此事说:中国上海的上市公司出手，救活了一条德国的休克鱼。但在上工集团股份有限公司董事长张敏看来，这实际上是收购了一家亏损的企业，要把它的资源进行整合以后，来救活一个主业正在亏损的企业。收购DA公司后，上工集团主推DA公司品牌。张敏说：“有人可能会说，你为什么把我们民族的品牌变成了辅品牌？我觉得收购了DA公司，掌握它的股权，实际我们就掌握了它的品牌。固定资产是有形的，但是品牌是无形的，我们干吗不使用这个无形资产的价值呢？当我们的DA品牌打上去以后，可以说跟我们自己的上工的品牌相比，如果是一台一万元的缝制设备，两者的差价大约是在三千元到四千元。”张敏坦言：“我们也想靠“蝴蝶”这个品牌讲出新故事，靠我们自己的创新开发，尽管我的机构、我的人员已经给我讲了一年的故事，但是他们的故事讲得太慢。”全球化何得何失？北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥对TCL的国际化追捧有加。他分析说，难道李东生不知道这种兼并在业绩上凶多吉少？难道李东生不知道再建个“TCL房地产公司”、“TCL汽车公司”，就可以再造一个甚至多个万明坚，然后再赚几十亿元？有了上述背景，我们就会清楚地懂得，TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。因为挫折让我们懂得过去的成功已经死亡，TCL要选择真正的战场，才会真正去问自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而复生？对这些问题的回答，才是经营企业的本质问题呀。当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“中国式经营智慧”上的失败，李东生说得很清楚，只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控。”
TCL的习惯何尝又不是中国大部分企业的习惯？或者说大部分公司在经营管理的水平上还不如TCL。也正因为如此，大家记住李东生在面临亏损时所做出的判断吧:“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其他产业（赚钱）不是在一个级别上，即使赚钱也无法弥补。”姜汝祥断言，在TCL、联想这些优秀的国内企业弄懂西方发达国家的客户之前，他们都不会有真正意义上的成功。了解客户不难，但要用心，更要时间，产品可以速效，但人与人的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化的成功！所以，中国企业真正的敌人并不是商场上的竞争对手，而是中国企业内心深处的小聪明。寄希望于倾销低价产品来获得自己的强大，寄希望从技术上获得突破，从而通吃市场，征服对手等等，这一切的背后，都是一种自卑心理支撑下的依赖表现。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明了，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。
