爱华网文章节选自作者出版作品《问题一定能解决》一、战略思考力的重要所在“战略思考力”（Strategic Thinking Capabilities）是发现问题与解决问题的最高层次、最核心本质的内涵，也是最具前瞻视野的一种根本思考力。在企业界，上至董事会、董事长、总经理，下至各部门及各顾问部门的资深副总经理或副总经理等主管，均应具备这种根本的战略思考力。企业战略思考力主要是指整个集团中长期发展愿景、集团分工结构、集团资源整合、集团重大发展策略、集团营收目标与集团的政策等大方针与大战略。当然，就各个部门而言，除了战术计划与行动之外，也会涉及此部门中长期发展的战略问题与战略决策。二、战略思考力的构成要素——五种能力aihuau.com究竟应如何具备“战略思考力”呢？这里总结为以下五种能力（如图5-1所示）：第一种能力：情报搜集能力；第二种能力：结构分析能力；第三种能力：预测能力；第四种能力：对策方案制定能力；第五种能力：决策能力。三、战略思考的五大程序战略思考的五大程序，也是战略思考的五大基本点，如图5-2所示。图5-2 战略思考五大程序（一）看到客观事实对企业问题事实现象的搜集，大致会经过以下三个阶段：那么，对所发现的事实，应如何进行有系统与有理论性架构的分类呢？大致上，有以下两种分类（见图5-3）：1. 对内观点及对外观点的分类；2. 总体宏观观点及个体微观观点的分类。图5-3 企业问题事实现象的分类方式及观点（二）对事物结构与因果关系的发现及清楚掌握——不断追问：Why？Why？Why在战略性思考中，必须清楚掌握事物结构与因果关系（见图5-4）。图5-4 对事物结构与因果关系的掌握在问题→原因→结果的三循环分析中，必须清楚这三者间的因果及结构关系，同时更重要的是既能见树、又能见林。在此过程循环及思考中，必须不断地追问：Why？Why？Why？真是这样吗？为什么是这样？如果不是这样，又会是什么样？应以探索真相与真理的态度，追出问题本质来，这样才能对症下药、药到病除。（三）对变化的预测能力在战略思考过程中，对变化的预测能力也是非常重要的一环，因为，管理者要做出决策时，必须想到未来变化将会是怎样。对变化的预测，要从五个“面向”来看。* 第一个面向是变化的“本质”，包括：1. 何时（When）会发生变化2. 变化会影响到哪些（What）3. 变化的冲击力道大小4. 变化的可能发生几率有多大* 第二个面向是变化的“结构”，包括：1. 产生结构性变化2. 产生非结构性变化* 第三个面向是变化的“质与量”，包括：1. 产生量的变化2. 产生质的变化* 第四个面向是变化的“种类”，包括：1. 法律、法规变化2. 技术变化
3. 顾客（消费者）变化4. 供应商变化5. 经销商变化6. 竞争对手变化7. 国内外经贸环境变化* 第五个面向是“预测的期间”，包括：1. 一年内（短期）2. 2～5年（中期）3. 5～10年（长期）（四）达成最终目的的战略思考点战略思考与战略作为，是介于现状与目的两者之间的关键接续点，如图5-5所示。图5-5但是，对于战略制定则应从以下三方面来考虑。第一，在哪里决战？与谁决战？包括从不同的部门、产品、价值链、地区以及顾客等方面进行思考。第二，在什么时间点应介入参与或全力投入竞逐。第三，公司或集团有哪些作战资源可投入战场力拼。包括有形资产有哪些？无形资产有哪些？研发力、生产力、销售力、采购力、物流力、信息力、专利权力、人才力等等资源竞争力的评估与规划。另外，如果从波特教授（Michael E. Porter）的三种一般化竞争策略来分析，则可如图5-6所示。图5-6（五）制定决策之前的战略查核点第一，首先应该制定出决策（决定）的“评价指标”或评价标准是什么（Evaluate Criteria）。第二，应切记：What-Why-How-Evaluate的四联制关系，见图5-7。图5-7四、企业最高领导人每年度应提出具体化的愿景目标企业最高领导人有责任提出每年度的预算、中长期愿景目标的具体数据及文字描述，作为激励及指引全体员工全力以赴的指标。以下是一些例子。* 7-ELEVEN宣布从3 000家店扩充到4 000家店是其年度目标。* 广达电脑公司宣布NB笔记本电脑全球市场占有率达35％，即年产1 500万台是其愿景目标。一般来说，年度目标与愿景目标可从以下四个角度来制定（见图5-8）。
