爱华网从2004年初的时候，所有制造业都在关注着一个很扣人心弦的标的，那就是石油的价格，因为它不仅仅代表石油或是能源了，几乎诠释着所有原料的价格走向。从那时起行业已经面临原料涨价的危机了，但谁也没有想到石油可能突破70美元大关吧，给人的感觉似乎行业很平静的接受了这一切，但事实却远远不是这样。 我们从事的冰淇淋行业更是步履艰难，很多原料来自国外，大部分包装耗材来源于石油制品，供货商几天一个报价，这使得我们很多产品直接利润就减少达8%－10%，面对高昂的管理费用，渠道费用、开发费用、物流费用以及人员费用等等，企业的开源节流似乎没有空间可言，越发显得渺茫了，这道难关的演变决不是象当时的预料那样是暂时行为，似乎有生死攸关的迹象，很多中小企业陆续关门停产就是明证。笔者所在的企业是中型企业，面临的压力更是令人窒息，成本（含直接成本和间接成本）的上涨使得企业利润锐减，企业运营更是捉襟见肘，如何力挽狂澜成了企业困局中必须考虑的事情。 我们的主线产品“妙脆"单箱价格20元，企业本埠哈尔滨20.8元，这一成本导向的价格体系维持了大约7年，最近几年毛利一直维持在22％左右。但随之产品的原料含巧克力、奶粉、奶油、镀铝膜以及管理费用等大幅涨价，使得毛利骤降到14％左右，扣除企业的管理费用和物流费用后，虽然没有导致亏损，但利润几乎无处可谈。同时本产品畅销多年，占企业销售额的49%，如果长时间徘徊于此境遇的话，企业不要说发展，连生存都成问题了。 于是一个主线产品妙脆的涨价课题摆在我的面前，作为企业的销售管理者，我慎之又慎，但看到董事长坚决的意志后，我也萌发了涨价后进入顺境的乐观想法。经过多次的论证，大中小的会议探讨，从原料的价格走势、管理费用的攀升、再到产品在企业的核心地位，最后我们的目标终于一致起来，那就是，涨价是必然趋势，怎么涨是策略问题。 （一）参照他山之石，期待可以攻玉。 涨价之初，我们参照了很多企业的做法，进行了很详细的分析论证，市场部、销售部的各级管理者各抒己见，争论不休。关于蒙牛、伊利的价格调整的方法，出现的问题，整改的措施等等一一进行了论证。 aihuau.com 我们了解到，一些企业涨价之初释放消息，让经销商备货，或是直接促销给其备库，然后价格调整，逐渐让经销商适应，或是遇到一些渠道抵制后，再以促销拉动渠道上路。这期间总是伴随着价格体系的混乱，终端零售价格也有波动，甚至出现一些窜货现象。这是直接涨价最通用的模式，也是弊端最多的模式之一，但相比较起来畅销产品采用的机率多些，因为换产品包装和规格有可能使消费者混淆产品的VI，甚至等同于假冒产品，在冷饮行业跟随之风旺盛的今天，强势产品的涨价几乎都是直接涨价的。 我们的妙脆也经历了多次的论证，换包装、改箱体规格，用系列产品辅助或替代，无论哪种风险都极高。因此我们选择了直接涨价的方式。 （二）通过价格调整来解决连锁问题：渠道问题是首选，促销问题次之。 我们的主打产品由于多年畅销东北区域市场，在分众脆皮市场占有着高达50%的市场份额，因此也衍生了大量的渠道问题，包括经销商利润微薄，促销战略难以开展和执行，产品更新上畏首畏尾，渠道管控上也缺乏力度，特别是三四线市场上更有鞭长莫及的慨叹。下面是我们所做的妙脆swot分析： 2. 会议情况：几乎所有的区域经销商都一致赞成调高价格，但同时希望公司管控好一线市场分销商的价格体系，避免跨区窜货现象的发生，砸价窜货已使产品无法加价，严重影响了销售。同时经销商认为妙脆产品原来市场价格就是1元的零售价格，市场的接受程度不容置疑，这使我们极大的增强了涨价的信心。但也提出了很多担忧，首先就是哈市等一线市场高达7%的返点，能不能降下来，或是提升外埠市场的返点，否则同样的终端出货价，窜货空间依然存在。但现实是外埠受到运费、管理团队等费用的高昂支出的限制根本不可能提高返点，同时一线市场受竞品的打压和竞争返点也不能降，这不仅仅是契约的问题。三个大的一线市场承担着近一个亿的销售额，和整个外埠市场份额相当，哪个份额我们都疏忽不得，同时来自一线的所有分销商都反对调整价格，认为消费者根本就不会买账，威胁说如果调整价格将寻找新的脆皮替代产品，并要求厂家退还保证金取消合同，真是左右为难。 3. 调研消费者，寻找答案和解决的途径。 为了更好的把涨价工作进行下去，寻找一个最为接近合理的解决方案，把调整的阵痛半径尽量缩小，也避免一个错误的决策使企业陷入动荡之中，为此我们精心组织了大规模的市场调研。市场调研在一二线市场进行，一个省会城市，二个地级市场。为了使调研更准确，我们与专业咨询智业机构充分合作，对调研的方法、调研区域、分层抽样样本的选取、专业分析工具、专业问卷的设计、调研人员的培训等等工作都规划和执行的十分精细到位，力求最精确的反映调研对象的实质问题。 调研分析的结果出来后，大量的表格资料和总结，结论十分清晰，论证也十分有力，我们选择一份有效样本进行分析，看看我们最为关心的问题答案是什么。 表1：消费者对妙脆价格的敏感度测试： 一切和我想像真的一样，80%的分销商强烈抵制，拒绝进货，认为多年售卖的产品不可能涨价成功。普遍认为消费者不会买账。经销商倒是很理性，但进货频率也大打折扣，纷纷致电区域经理索要促销。 第一天冷清，销量不及平时的30%，第二天依然，只是哈市的分销商集体到企业来理论，纷纷要求解除合约，赔偿损失，最后董事长亲自出面才使得事态平息。 一周过去了，市场上的反馈使我们郁闷到了无以复加的地步，市场调研的结果似乎玩弄了我们的智商，可能我们和当年可口可乐上市新配方可乐的调研有异曲同工之悲哀吧！于是我们及时启动了市场的促销，销量回升，但仍不理想。同时我们发现市场的铺市率大幅下滑，很多终端不再售卖了，原因是消费者不接受，渠道的推销热情也让人无法理解。接着分销商为了完成任务额拿到月奖，将返点和促销打包折扣，将货物流窜到各地，查证时区域经理反馈所有标志均被撕毁，一个销量巨大的产品靠单支条码委实难以查证了。 不甘就此失败，销售部拿出最后一招，所有物流车辆集中铺市，这样我调配了30辆依维柯铺市本埠市场哈尔滨。由于渠道商的抵制以及终端的漠视，最终效果差强人意，草草收场。 一个月过去了，销量下滑了近40%，面对涨价，销售人员承担了巨大压力，我也心力交瘁了。又一次会议协商后我下达了董事会的新决议：外埠经销商价格回落到20.5元/箱，分销市场价格下调到22元/箱，同时单箱返一元。估计下一步可能就是彻底恢复原价了，但原来的危机不但没有减少，似乎有所增加，面临日益激烈的竞争，我们战斗力在哪里？ 宣布完董事会的决议，我落泪了，这是我职业生涯中最惨败的教训。我的顶头上司一位来自雀巢的CEO被董事会罢免后，我也感到了失败带来的丝丝凉意，不禁发出敢问路在何方之感慨！ （六）失败的案例教我们反思： 1. 不要轻易相信消费者的话，也不要轻易相信市调。 本来经过了缜密的市场调研和精心策划的涨价方案，为何如此惨败？涨的过多吗，但渠道上也要利润，市场的一般规律也得遵守啊，不该涨，那危机怎么办，传播做的不到位吗，我也不知道！事后作为操盘手的我最大感触就是不能盲目相信市场调研的信息，因为消费者的忠诚度是不可靠的，消费者更是一个容易骗人的家伙。失败后面对消费者，即爱不起来，更恨不起来！ 2. 改变产品物理属性，调整产品结构进行更新是变价策略的首选。
经过这次教训我更加注重间接和缓的做法，做市场有时真的需要打太极拳的韧性和耐力，心急不得，通过改变包装规格，增加克重，开发高值产品这些巧妙变价的创意都是事后才觉得更加可爱的。 3. 价格在4p中有时要放在产品前面。 通过swot分析，我们也看到4p成了营销中最核心的因素了，一旦没有了合理的价格体系，渠道力、促销力、产品力的发挥都将收到梗阻。所以企业在进行产品定价时，一定要有充足的空间，即能眼光前瞻，又能体现产品的竞争力，这需要研发的功力和营销创新的能力了。不然面对原料、政策等行业形势的变幻，畅销品慢慢变成鸡肋的感觉真是难言之隐的痛楚啊！ 4. 你真的有勇气面对急于求成的动荡吗？ 之所以我们动作如此之大，就是因为我们动作一直太小，面对压力我们实在无法承受的一刻，才临门一脚愤然出招的。之所以走捷径，就是我们面对窒息般的压力极度渴望解脱的释放，但事实可能有人会问：既然想到了这些可能出现的困境，广告也做了，规划也很有序，为何不再坚持呢，也许胜利在一点点的到来？ 但现实是面对完全失败的结局，你真的有勇气面对？有时急于事功的人心理往往是更加脆弱的。 截至到笔者发稿之时，笔者的辞职申请已经得到董事会的批准，一位营销副总的失败案例到此就结束了，但留给本人的伤痛以及业界的深思也许是深远的。
