爱华网企业盈亏平衡点 中国企业盈亏之间的真实之“痛”
五一节前的最后一周，上市公司应接不暇的2005年报和2006第一季报公告占了报纸和网络不少的版面。在这些忧远远大于喜的数字后面，很多企业陷入了“痛苦的沉默”中。TCL多媒体（1070.HK）2005年净亏5.99亿港元；TCL通讯（02618.HK）2005年亏损金额高达16.08亿港元；TCL集团（000100.SZ）去年公司实现销售收入516.8亿元，同比增长28%，净亏3.2亿元。4月20日，南方航空公司发布2005年业绩公告称，去年南航的经营利润亏损了13.05亿元。近日，国家发改委发布的《电力行业2005年运行分析及2006年趋势预测》报告称，去年电力全行业亏损企业1280户，亏损额127亿元，其中火力发电亏损企业数增长3.4%，亏损额增长10.1%……百度一下“巨亏”，找到相关新闻约52500篇。也许我们无法面对如此群体性的巨亏事实，无法接受倒下了就永远不可能再起来的悲壮，但这却是必然。很多企业在分析2005年巨亏时，把原因归咎于竞争环境恶劣、产能过剩、原材料价格上涨、海外疯狂的反倾销、人民币升值、核心竞争力缺失等等因素，这些都是巨亏的根本原因吗？打开上市公司刚刚公布的2006年第一季报，我们分析20家企业每股收益、每股净资产、每股经营性现金流量和主营业务收入增长率四项指标后，发现涉及石油、造纸、电力、旅游、汽车、科技、零售、家电、民航、银行等行业，从国家垄断行业到高度市场化的产业，亏损触目惊心！难道都是以上所述的报亏原因？哪个行业利润高，大家就蜂拥而来，然后价格战，然后退出，再进行下一轮。表面上亏损是现象，而实际上是企业“战略”缺失所致。为数不少的中国企业几乎天天讲战略，但是短视行为却屡见不鲜，实际上这等于没有了战略。如此商业思维与模式，在一个过度竞争、盲目追逐短期利益、公司机构治理不科学不规范的前提下，经营亏损倒成了必然的逻辑。很多企业在接受咨询调查时总强调缺乏技术上的核心竞争力，事事处处时时受制于人，而实际上大家忽略了企业管理这一竞争力，管理是决策，管理就是让员工为企业的愿景和使命努力且快乐地工作，管理很大程度上是资源的下放，是对绩效的负责，是对目标的整合，是对整个团队的激励与评价。而现实却并非如我们所言，面对西方的管理思想，很多中国企业东拼西凑，本来自己好好的一个体系，偏偏弄得补丁百篇，奉行完全“拿来主义”，最终把企业管理做成了“四不像”。也正是因为在企业管理上控制力的疲软才导致了很多企业热衷于企业政治利益纷争，资源内耗严重，企业管理成本居高不下，再好的产业或产品经年累月下来，也只能走向衰败。战略是脑,管理是肾，二者亏也许正是中国企业的真实之“痛”了。企业家的经营思维需要转变，首先需要做强做大战略与管理。因为管理精益化，不仅仅是精细化，要在管理中实现效益,善于获得管理上的利润，从而建立起系统科学的管理竞争力来实现做强做大的战略构想。其次，中国企业需要运营上的程序化思维，没有程序化就不可能规模化，程序化就是复制成功的模块让企业的管理运行机制完善规范起来。集体决策在目前中国企业中要做到集体负责几乎非常艰难，唯有集体决策个人负责，企业的战略与经营才能落地，也唯有经营上的责任化，“责权利对等”的思维才能真正让经营者脚踏实地去经营好企业、管理好企业。一日之计，一年之计，百年大计，计中有术，术从道来；一切竞争、斗争、战争，其最高境界也在于“道胜”，无争之战，无战之战，视线超越地平线……这些在美国西点军校看来是非常经典的思想，实际上在中国3000多年前就被古人悟到了，而这些看似久远的战略与经营思想在现代商战中又有多少中国企业真正去践行了？更遑论启发与收获了。满则盈，缺则亏。商业思维中的盈亏智慧也无法超越这个逻辑。时代变了，企业竞争的本质也随之变化，原先的成功经验往往成为阻碍我们今后发展的顽固力量，而那些深谙领先之道的企业往往时刻在检查纠正自己的战略，在简化企业自身的管理，以九死获一生的危机思维，不断跨越危机从而实现转机。他们天天思考的是盈的基点何在？寻找凭借何种竞争力而持续地盈？如何在战略和管理上创新？微软离倒闭永远只有十八个月，现在看来中国企业应该把这个极限主动改写为一百天，因为危机的持续时间、爆发力及灾难性在一个各种复杂力量纠缠着加速影响市场竞争和环境的今天，已经显得神速和不可理喻。倒是蒙牛董事长牛根生的一段话让笔者领悟到企业经营盈亏智慧的妙处：小胜凭智，大胜靠德；大智靠学，大牌靠创。看似浅易的“三靠哲学”对《周易》之“象数理”做了很深的诠释。做企业，唯有责任，发展，优良的业绩才是永远没有时效性的“正道”啊。
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