爱华网2006年3月底，宏基发布了2005年第四季度及年度财报。报告显示，由于投资收益减少，以及受累于PC产业的价格战，宏基去年第四季净利润下滑34%，这也是过去五个季度宏基的净利润首次出现下滑。2005年度，宏基营收3180亿新台币，全年每股获利为3.83新台币，未达预期。 财报公布后，宏基股价一度重挫跌破60亿新台币大关，市值蒸发90亿新台币，创下7个月来的新低。在去年的一个季度里，宏基的净利润为新台币21亿元（约合6400万美元），比去年同期的新台币32亿元下滑34%；运营利润为新台币22.7亿元，比去年同期的新台币15亿元增长51%，但运营利润率只有2.2%，基本上一季度基本持平；而非运营利润则大幅下滑80%，为新台币5.84亿元。 宏基的问题出在哪儿？答案很简单，主要就是渠道不畅。 宏基的渠道之路从1993年进入中国内地市场开始，宏基就一直实行全国总代理。这种方式在企业开拓市场前期是非常经济和稳当的，公司主要利用品牌来带动销售。在经过几年的摸爬滚打，熟悉内地环境和直销大环境下，宏基在2003年宣布取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，直接建立经销商网络。他们把这种模式定义为“直接经销”。产品从宏基的ODM伙伴直接到分销商、再到经销商或直接用户，不但可以大大缩短物流，同时这种类似直销的模式大大降低了运营成本，宏基也可以通过分公司加强对渠道的控制。aihuau.com但事与愿违，由于这种城市代理制度要求供应商对渠道有很强的控制力度，并给予下游代理以足够的市场资源去刺激其主观能动性。当时的宏基并没有这种实力。与此同时，宏基却在立足未稳的情况下急功近利，对业绩提升的要求急于求成，迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的这种缺陷放大。结果到2004年，经过十几年的努力，宏基仍旧徘徊在中国的PC第一阵营外。据统计数据显示，这家台湾PC制造商在内地PC市场的出货量约为2.3万台/月，而联想同期的业绩接近40万台，另一家内地品牌厂商方正的月均出货量也在15万台以上。在笔记本方面，宏基的表现更不容乐观。2004年，它曾一度被挤出前10大厂商之外，屈居第11位。与中国市场形成鲜明反差的是，在这期间，宏基却在欧洲表现出可喜的一面。在意大利人米奇的带领下，宏基笔记本和PC在欧洲市场的销量排行，分别从欧洲的第5名和第8名提高到了第1名和第3名;2004年第2季度，宏基笔记本在欧洲出货量超过戴尔、惠普成为当地第一品牌。目前，宏基笔记本的电脑销量在泛欧市场依然保持第一，同比增长43.7%;同时，泛欧地区市场的利润占整个宏基集团利润的70%。于是在2005年米奇接任宏基全球总经理后，想把欧洲的成功模式照搬到中国内地市场。当年7月，宏基再次对渠道进行改革，从区域代理制又回归到全国总代理，并选定神州数码和英迈为宏基的全国总代，削减内地PC渠道合作伙伴至30家，将资源集中于较具规模的渠道商。宏基公司董事长王振堂认为：这几年，DELL的直销模式实际上为IT业界带来一个渠道管理的迷失。其实，直销对外界环境要求极高，只适用于少数信息技术应用发达地区和人群，不属于大众化的销售模式。一些厂商立场不坚定，盲目跟风，暧昧处理代理和直销的关系，伤害了代理商的感情并削减了其忠诚度。事实上，这几年直销部分并没有为这些厂商带来想像中的营业额，很多厂商的实践报告上写的是鸡飞蛋打。宏基就是在这个时候旗帜鲜明地打出分销、代理渠道模式，并且向代理商承诺：坚定不移地与他们长期合作、共享利润，在感情上给前几年被扁平困扰的代理、分销商以安慰，使一大批渠道策略暧昧的分销商重新投入宏基的怀抱。然而现实再次和宏基开了个玩笑。宏基发布的2005年第四季度及年度财报报告显示这次渠道变革再次以失败告终。 失败的教训宏基的渠道体系就像一个随时会被引爆的炸弹，在经历了多次政策重定向后，渠道与宏基之间的信任关系已经变得异常脆弱，任何风吹草动都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道变革看起来都有充分的根据，每一次却都铩羽而归，宏基的渠道到底问题何在？宏基的渠道又何去何从？一、战略的摇摆宏基一直把渠道建设放在很高的战略地位，不惜花重金建设自己的渠道，这本身是不容置疑的。但战略应该是长期的、稳定的，宏基从代理到直销再到代理，每次都是以短期的效益来改变战略方向，结果导致渠道目的不明，混乱不堪。联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，而宏基要想在两强中有所突破，只有另辟蹊径, 可是现实中存在第三种模式吗？宏基提出的“直接经销”的模式，企图综合两种模式的优势，结果是让渠道商无所适从，当你全部想得到的时候，往往会一无所获，宏基在两种模式中徘徊时，丧失了宝贵的资源和时间，远远地被甩在后面。二、本土化的失败本土化让人更多想到的是文化上的冲突，其实本土化包含很多方面的内容，渠道就是其中之一。很多公司跨国经营最难处理的就是渠道的本土化问题，是自建渠道还是和现有的经销商合作，自建的话成本高、风险大但利润空间大、利于控制；借用现有的渠道则恰恰相反。宏基进入中国内地市场首先复制台湾的模式，站稳脚跟后又照搬欧洲的成功经验，就是从来没有好好研究中国内地的渠道特点。内地现有渠道虽然还不是很成熟，但发展迅速。区域市场上大的分销商，其触角已经由一线城市渗透到了二三级城市，并且开始向4～6级市场渗透。而连锁家电如国美、永乐等企业异军突起，规模迅速扩张的同时获得越来越多的市场话语权。联想就是依靠牢固的联销体系，良好的供销关系，牢牢占据国内市场第一，并且在成功收购IBM PC业务后跃居世界PC第三。而宏基这种想当然的照搬，忽视本土市场渠道的变化的做法，注定要失败。三、变化过于激进这几年，宏基的每次变革都大幅改变了渠道内涵，每次都剧烈冲击了经销商的利益，导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时，宏基必然要向经销商做出更多承诺和让利，而这又与渠道变革的目的愈加矛盾。2004年，由于宏基对业绩的急功近利，宏基各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下，纷纷冲量，应收账款居高不下，产品价格步步下滑，渠道乱象层出不穷。 2005年把全国总代理权交给神州数码和英迈，同时宏基还安排了家电卖场的供货渠道商辐射市场。这样，除了两大渠道之间的杀价竞争，传统IT渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也互相受到制约，宏基价格体系出现混乱。与此同时，小的渠道商也出现了混乱。此前宏基搞渠道扁平化的时候，直接给103家分销商供货。改成总代理模式后，由于时间过于仓促，下面的渠道商再次洗牌，出局的分销商则按照惯例，将手中已经有的宏基存货出清，宏基产品销售又遭受了一次冲击。 痛则思变，变则通
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。狄更斯在《双城记》中的这句名言形容中国的PC市场是最合适不过了。机不可失，失不再来，宏基必须痛定思痛，有所改变：一、坚持分销的战略方向，稳定渠道宏基不论在台湾和在欧洲都是靠分销获得成功的，对分销渠道积累了很多的管理经验，宏基应该把这种宝贵的经验结合中国内地市场的实际发扬光大，虽然现在戴尔势头很猛，许多PC厂商也学习戴尔开始搞直销，但我们要清楚，戴尔的成功除了渠道的优势外，还在于它的核心竞争能力——五人组装小组对于个性化生产的突破和强大的物流配送能力，一般的模仿只会“形”似而永远达不到“神”似。所以宏基应该集中精力建设自己的分销系统，同时改掉“欲速则不达”的老毛病，稳定渠道商的军心，共同发力，实现双赢。同时宏基还应注意与渠道商保持既合作又斗争，避免过分依赖渠道。随着国内渠道逐渐成熟和力量的加强，利益的天平开始向渠道商倾斜。制造厂商显然已经不能像以前那样控制渠道，而只能是利用渠道与之形成合作关系。所以在合作过程中，制造厂商一定要时刻保持清醒的头脑，不能一味地妥协，否则将会陷入被动，逐渐成为渠道的加工厂，利润全部被渠道所融化。宏基应该与渠道商建立一套合理的利益分配和激励机制，对终端价格进行严格的监控，防止各种渠道之间出现较大的价格差，对渠道商的过分要求要据理力争，努力增加产品的附加价值，避免陷入价格战的泥潭。二、少喊口号多做事，对渠道精耕细作宏基一直很爱喊口号，宏基(中国)总经理黄振宗就曾喊过一个口号:2003年要实现"三个一百"目标:公司业绩成长100%，分公司数量增加100%，对成功抱以100%的信心和决心!结果是宏基在中国市场跌出前十名。2005年，宏基中国区总部(上海)启动之际，全球总经理蒋尼高·兰奇宣布未来2到3年的战略目标:宏基要在2007年进入全球PC业前三名，总体营收达200亿美元，2007年前进全球前三名，超过联想。结果呢？联想今年跻身全球前三，宏基面对的却是残酷的现实。口号注定成为“空响”。渠道需要的是脚踏实地，需要的是精耕细作，需要的是和经销商积极的合作和充分的沟通，宏基的领导们如果多花点时间和精力在这些方面，效果会比现在好得多。三、清晰的自我定位，用产品、服务和品牌支撑渠道论价格，没有联想、方正等品牌低廉，论知名度，没有IBM、惠普、戴尔等国际品牌影响大，宏基在价格和知名度两个方面都没有优势，而在渠道建设上也远远落后于联想和戴尔。以宏基现有的实力根本无法和第一阵容的联想和戴尔争，宏基应该把眼光放低，先图谋第二阵容，将注意力放在品牌建立、产品开发、客户服务，渠道管理上，凡是渠道可以做的工作宏基没有必要去搞重复建设，完全交给渠道去做。集中资源于产品技术、客户服务和品牌建设，利用优质产品和品牌力量来支撑渠道，促进终端销售。四、大力发展电子商务，形成对传统渠道有效的补充电子商务在中国的飞速增长已是不争的事实，它带来的商机是巨大而深远的。越来越多的人已经开始在线购买PC产品，更多的人则通过网络进行产品的比较，再通过传统渠道完成购买。宏基应该顺应这种潮流，加大对电子商务的投入，形成对传统渠道的有效补充。宏基的电子商务系统应区别于戴尔的模式，侧重点不在交易环节，集中资源在品牌的建设、产品信息的公布、技术服务、与消费者互动等方面。得中国市场者，得全球。国内PC产业的竞争已经达到了白热化，不会再给宏基犯错误的机会了，败也渠道，成也渠道，宏基已经没有退路了。
