联想小新air13pro拆解 联想国际化战略新解



 对于联想集团来说,收购IBM的PC业务一直遭到理论界和和IT界的质疑:质疑之一是对于薄利甚至是亏损的IBM的PC业务,IBM这样的巨无霸都管理不好,相对于IBM来说,小小的联想怎么可以搞好?质疑之二是IBM都将其PC业务它视为夕阳产业和业务,对于一个价格战不断行业利润不断变少的行业联想为什么还要这个“烫手山芋”?质疑之三是用IBM的原来总裁继续领导IBM业务,何以可以成功。要是可以成功了,为什么还要卖给你?

  一年后质疑三被揭开了谜底:联想用擅长直销的DELL主管营销的一个高级经理人取代了原来IBM高管;这符合战略变革的原则:在收购兼并企业后首先要保持企业的稳定,实施渐渐式变革。先不动所有高管无疑是最重要的稳定信号。

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  质疑二不符合另外一种逻辑:既然IBM的PC业务是亏损业务,说明其业务发展主导逻辑有问题,逻辑错误很少能够内部打破,需要新的战略思维,需要新的主导逻辑,而通过联想的主导逻辑去转变原来IBM的PC业务发展逻辑是一个“试错”,不试怎么知道行不行?

  质疑三本身没有错,但是错在没有对联想所处于的行业结构作出一个正确判断:联想目前的PC业务处于一个垄断竞争的初期阶段,或者是一个过渡阶段。对于一个处于过渡阶段的企业来说,企业处于不稳定状态,需要一种平衡。而收购IBM就是寻找这个稳定状态。通过该收购达到其在PC业务垄断竞争的稳定状态。否则尽管其在中国市场处于优势,但是无法保证其始终可以成为垄断竞争格局的一员。就如当年的蜀国一样,先联合吴国才可以跟曹操三权分立,否则一不小心说不定成为别人的收购和鲸吞对象。

  此外,收购IBM也是企业家的一种投资冲动,赚了钱总不可以象黑社会老大一样“金盆洗手“吧。所以它需要去收购别人,最近报纸披露,联想想收购五粮液。看来投资的冲动又来了,谁叫它以前赚了钱,谁叫它现在又处于微利行业?

  这就是中国企业的目前的困境:在低成本劳动力要素已经开始失去作用,而高技术创新能力又没有形成时候的战略困境。该是中国企业战略转型的时候了

  

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