爱华网讲到“金九银十”，很多人会想起秋天的硕果累累，稻谷满仓，一个充满收获的季节。但对于企业来讲，“金九银十”不一定是个好日子。
每年的九、十月份是企业员工“另觅新枝”的高峰，对员工来讲，其中充满机会和挑战，对于某些企业来说，“金九银十”意味着人才（人财）两丰收；但对于离职员工的公司来讲，则充满痛苦和煎熬，关键员工的离职或许意味着人才（财）两空空。作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。某些企业可能会用户口、档案、培训费等挟持员工，但员工“身在曹营心在汉”，强留下来，员工的心不在公司，未必能充分发挥其能力和价值。企业应认真分析优秀人才“离职”的真正原因，采取妥善的措施，或许能在一定程度上减免人才的流失。特别身在某些行业、某些类型的企业管理层的人员，应当更加警惕人才流动的问题，完善用人、留人机制，未雨绸缪。 一、 留人矛盾哪里更突出 一定程度的人员流动是不可避免的，从卡兹的组织寿命学说和库克曲线来讲，企业人员合理流动率（5-15%是最优的流动率），这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。 关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。“方正高层人事地震”，周险峰带领PC骨干“集体跳槽”海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件……集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。 相比较而言，企业管理愈不规范，留用人机制愈待规范，其人员流动矛盾愈突出；行业发展态势愈好，行业竞争愈激烈，人才流动频率愈高。一般来说，“离职”的易发地带为“一种类型一个行业三类人群”。民营企业管理不规范，利益的纷争，管理层意见容易产生不合，也容易出现“跳槽”现象。新兴的行业容易出现“跳槽”，尤以IT业为代表。aihuau.com 在众多跳槽人群中，三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员。这三类人群掌握了企业价值链中的关键环节：销售、研发和运营管理。因此，他们的离职尤其是“集体跳槽”对于企业影响杀伤力巨大。如湖北省十堰市经营汽车配件的企业——富通公司上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。 二、 飞行员离职情有可原 飞行员离职事件在国内已不鲜见。2005年曾发生百名飞行员为一百万至八百余万的高薪跳槽的可观景象，2006年飞行员跳槽事件也已拉开序幕。东航十位机长“集体辞职”事件炒得沸沸扬扬，东航西北分公司员工离职案又再度成为大家关注的焦点。与2005年不同的是，这些人员的离职并不是为跳槽而辞职，更多的是内部问题。 表面上来看，这只是航空公司内部的劳动争议，实际上它折射出国内一些行业用工和用人制度上存在着滞后性问题。杨某因其法定休息时间常常无法保障，有时甚至被安排超时飞行、带病飞行，身心俱疲，不堪重荷，才提出辞职。杨某离职不是东航的个案，在此事件中，东航作为东家应当好好反思其用人、留人机制等问题，为何公司屡屡出现类似的问题。此外，在杨某确定离职的情况下，东航应合理计算并支付杨某的加班工资。鉴于双方签订的《劳动合同》及补充相关规定对于培训费用的约定属双方的民事约定，双方仍应当遵循，杨某应按照自己已服务年限递减支付东航培训费用。但即使杨某支付了培训费，东航公司也不是赢家，杨某受的是“明伤”，而东航公司更多受的是“暗伤”。 三、 “练好内功”是长远发展关键 员工的离职对于公司来讲既是种损伤，但同时也是企业反思问题，进行管理机制改进的机会，各公司在扼腕叹息的同时，不如以此为训，通过内部的管理诊断，合理调整人才的选、用、育、留方案。 目前，很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬待遇高就能留住人”的观念。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用才、育才、留才各方面，练好onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍。 一旦企业出现关键员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职人员的面谈工作，把员工的离职作为改进企业管理的良好机会，给离职员工敞开回来的大门，可以维护好与离职员工的关系，并且利用好离职员工资源。摩托罗拉、联想等大企业对于离职员工的管理是各企业学习的对象。对于航空业这样的特殊行业，除了航空公司练好内功外，相关部门应建立必要的管理机制，可类似于足球俱乐部的转会机制，这既是对航空公司和飞行员的有效制约，也是对双方的一个保障，最终促使整个航空业稳定、协调发展。 （作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376) 新华信正略钧策薪酬调研业务介绍： 我们经过05年一整年的调研与升级开发，即将推出全面改版的06年薪酬调研业务。 本次的系统升级新华信正略钧策借鉴了同行的许多先进做法，同时更加着重于本土化客户需求的改良。特别针对许多客户反映的大部分国外职位评估系统其因素繁多、描述冗长、不易区分等问题，我们组织了资深顾问进行了详细系统的研究，推出了APE3.0（Adfaith Position Evaluation）。 首先，新的评估系统从评估的简洁性、因素描述的易读性到后台数据的本土化适应性等均做出了一系列调整，从而使整个评估系统更适合于国内企业客户的思维模式和工作习惯，易于掌握运用，具有很强的实用性。 其次，我们在报告的形式和内容上也做了大幅的改进，摒弃了原来静态的纸面报告，选择了更加灵活的光盘报告呈现形式，不仅阅读更为方便，还增加了职位条件筛选等定制化报告的工具。试运行期间，新系统界面友好、互动性强的特点赢得了客户的好评。 第三，以往报告侧重在市场数据的呈现和比较，对于企业作为运营单位的整体把握有所忽视。新华信正略钧策2006年度行业薪酬调研将着重加入人工成本结构的分析，侧重在人工成本总量指标，人工成本结构指标和比率型指标的应用和分析上，力争协助企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门做好人力成本的测算和控制。 第四，根据薪酬市场发展的新趋势，福利作为软性薪酬，对员工的保留作用越来越明显，为了我们服务的企业客户更有效应用福利各项目，2006年度在福利项目搜集工具的设计上我们将更加注重可衡量性和实用性。 最后，我们秉承与客户共同发展的理念，在保证报告内容的实用性的基础上，降低客户支付成本，力争为我们服务的客户提供性价比最高的报告。
