爱华网——新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性研究”系列报告之一
从1998年开始，国内企业邀请咨询公司帮自己制定发展战略的案例逐渐增多。2000年更是出现跳跃性发展的势头。对发展战略越来越重视也是国内企业逐步走向成熟的表现。这在客观上刺激了企业对咨询公司提供的战略咨询需求的提升。那么，发展战略咨询到底给企业带来多大的效果呢？
在研究过程中，我们发现，的确有相当一部分没有接触过咨询公司的上市公司高层管理人员认为：找咨询公司为企业制定发展战略是一件不可思议的事情。在他们看来，咨询公司不可能比他们自己对企业的了解更深入。所以制定出来的发展战略很可能和企业的实际情况不符。但是实际情况是怎么样的呢？
数据来源及分析方法
关于发展战略咨询的数据主要包括参照组数据和顾问团队数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的企业群对应的数据。顾问团队数据主要包括112家在1998年到2001年间曾经做过发展战略咨询，并且在此期间实施的企业数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是指这些企业实施发展战略咨询方案的时间。图4-9是各年实施的发展战略咨询方案占112家样本的比例。
分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。分别从静态、动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析顾问团队和参照组的企业构成之间的差异，从而得出相关结论。
数据分析过程
让我们先来做静态全局分析。参照组和顾问团队在2001年上游企业和下游企业对比情况如图4-10、图4-11所示。
从上面的分析可以明显的看出，2001年做过发展战略咨询的企业群中，上游企业比例则比参考组高，从图4-10可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为4.4%、10%和2.6%。但是这样的结果并不足以说明做过发展战略咨询的企业群的较好表现是由于做发展战略导致的；下游企业的比例明显比参照组要低，从图4-11可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为14.8%、15.3%和5.6%。
下面我们再从动态全局的角度，分析1999年和2001年做发展战略咨询的企业群三项财务指标的变化，见图4-12、图4-13。
发展战略顾问团队企业群构成从1999年到2001年动态的来看：上游企业比例则比参考组高，从图4-12可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为2.6%、8.5%和2.6%。下游企业比例降低比较显著。从图4-13可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为9.8%、12.1%和2.6%；
从以上两方面的分析可以看出：从1999年到2001年间发展战略咨询对上市公司起到了一定的效果，特别是改变下游企业的处境方面更加突出，无论从总资产收益率、净资产收益率还是主营业务利润率看，还是从静态、动态角度看都比较显著；而对上游企业的作用在这种分析方法中体现的并不十分显著。
结论与分析
从上文的分析中，我们可以回答一些企业高层管理人员的疑问。在战略咨询建议实施之后的一至三年时间内，咨询对于改善下游企业的处境作用明显；而在短期内对上游企业的促进作用呈现微弱正相关关系。
发展战略咨询在短期内对于上游企业贡献不明显，原因可能有以下的三个方面：
1. 发展战略咨询一般是为企业制定中长期的发展战略。理论上从实施咨询方案到产生效果就需要两年以上的时间，因此短期内没有产生明显的效果在情理之中。
2. 由于市场环境变化等方面的原因使得制定发展战略的风险就比较大，因此咨询建议实施的难度也较大。
3. 边际收益递减的效应。一个企业在相对较弱的时候是容易做到发展速度更快的，但是到了一定的程度，发展速度自然会放慢，于是就可能出现一些已有一定实力的企业在实施发展战略规划的过程中见效相对趋缓，或不能在短期内看到效果的现象。
而对于本身处于行业下游的企业来说，产生效果的原因有可能不仅仅是发展战略咨询本身，更多的原因可能在于管理咨询公司在咨询过程中给企业带去了新的管理思想和方法，这些会让下游企业在短期内享受到咨询的益处。同时，由于下游企业本身基数相对较小，发展的空间就大，前进的速度相对较快，从而可以很快从行业下游排名中跳出。
