爱华网自2005年起，关于中国中低端医药市场掀起了一波缺乏常识的讨论，美其名曰：“第三终端"。特别是到了2006年，舆论界一波胜似一波的炒作，将本来“羞答答的玫瑰，静悄悄的开"的中低端医药市场，突然间诠释成为“主流金矿"、倾国倾城。 针对这一谬论，若不及时澄清，对于蹒跚学步，缺乏识别能力、缺乏抗击打能力、缺乏现代营销理念的中国医药企业来说必将是一场灾难。为此，我用了半年多的时间，走访了中国不同经济区的各类市场，与流通领域的总经理/业务员、终端医院的药师/医生、连锁药店的经理/店员等，与SFDA的管理人员，与行业权威们（诸如北京丰科城总经理蒋小仿、徐州淮海总经理武恒、聊城利民连锁副总经理朱忠江，中国医药界教父、原中美史克总经理杨伟强等）进行了深度沟通、缜密探讨，对于舆论界对“终端"的错误理解和对行业的错误影响，我们共同的结论是：“第三终端"从理论到实践都是错误的，2006年是终端误区年！ 一、“第三终端"从理论到实践都是错误的。 要揭开“第三终端"误区的画皮，首先我们必须明确什么是终端？ 但是，就是这一最简单的概念，在当前中国医药市场仍然是浑沌不清的，舆论界和实践界众说纷纭，那么到底终端是什么呢？终端：指直接为患者提供医疗服务的医院、药店、诊所等单位。国家将其分为医院和药店两大系统，医院系统归卫生部管理，药店系统归SFDA管理。 在国家界定的两大系统之外、冒出来的“第三终端"又是什么东西呢？ aihuau.com 第一、从理论角度看，它充分暴露出中国医药营销理论界对经济学基本原理、市场营销基本常识的缺乏，是对法理和国家形势的错误判断，其立论基础是错误的。 首先、“第三终端"误区反映在经济学层面： 1. 任何一个企业的资源都是有限的，有限的资源必须配置在效率最高的地方，经济总量和市场成熟度是企业市场策略首先要考虑的问题；所以，中国前100位城市在未来十年内仍将是最重要的选择，炒作“第三终端"有悖经济学常识。当然，凡有原则，必有例外，凡有规律，必有个案；但是，之于主流，个案不足以诠释经济规律； 2. 培育纵深市场是行业巨头与跨国公司的事情，中小医药企业的选择只能是谨慎跟随；即便是跨国公司的“水银计划"、“广阔天地"等项目，也是在夯实一、二线市场后的战略延伸，是为战略卡位而进行的、是有计划的亏损，在做这些尝试时跨国公司也是极其谨慎的。而中国制药企业都是没有家底的，无论国企还是民企业都是：只能赢，不能输。既没有实力制定行业游戏规则，也没有实力改变消费者的行为习惯，更没有实力左右社会的购买力；所以承受不起任何结构成本的错误，上善之选，只能是在跨国公司教育和开拓得差不多的时候，小心跟进，再稍作培训即行收获。 3. 做企业必须要从经济学角度看问题，探索的结果，无论是先驱还是先烈，都是不可取的；当然，从社会学角度来看，无论是先驱还是先烈，都是在推动社会进步。 其次、“第三终端"误区反应在社会背景层面： 背景一：误将政策远景等同于市场趋势 从2003年6月开始的农村药品供应网、监管网试点，到2005年12月开始的新型农村合作医疗，在一定程度上推动了中低端市场的发展；但是受宏观经济和社会文明发展进程的双重制约，这一大众医疗卫生的新动议，在相当长时间内仍然不会改变市场主体结构。 专家预测：到2010年中国农村药品市场总量可达到360亿元人民币，但高端市场的放大速度要远远高于中低端市场，只是产品结构将会发生变化，从现在的以治疗为主的品类向未来以预防为主的品类发展；所以企业营销战略应该关注的是未来产品线和业务模式建设，而不应在市场结构这一常识性问题上迷失方向。中国医药市场的主体结构不会改变，核心市场仍在一、二线城市，即便医药经济的内部结构发生改变，政府推动为广大老百姓提供健康服务的大众市场，但是农村医药经济的发展速度，肯定要远远落后于农村宏观经济现代化的进程。 因为政策不能等同于经济规律，农村市场的成熟之路仍将极其漫长。 背景二：误将短期整顿视为长期危机 从国际规律看：一个国家人均GDP从1000美元向3000美元迈进时，是产业结构剧烈变化、社会矛盾高度激化的时代，中国2005年人均GDP1703美元。 所以，目前医药市场的问题，在一定程度上可以说是发展中的问题；及时治理，医药市场才会走得更健康。对于“齐二药亮菌甲素注射液"等事件的整治，既是维护广大老百姓健康的需要，也是净化市场、创造公平、公正经营环境的需要；并不能因此得出结论：眼下高端市场的机会结束了，最大的机会已转移到360亿的农村市场。这种判断是缺乏战略眼光的悲观主义论调，因为社会文明的趋势是任何人都无法阻挡的，经济发展必将带动人们对健康需求的不断成长，成长的速度仍将以一、二线城市为快。另外，科技创新也将最先在一、二线城市市场被接受/使用/受惠/推广。 在一定程度上可以说：通过市场整顿，高端市场将会迎来新的一轮健康成长。问题只是你有没有方法、实力抓住高端市场的机会而已？再则，所谓“第三终端"也同样面临整顿的问题，甚至更厉害，因为它的受众更大，且大多是可能影响生计和生命的社会最底层。 背景三：误将个案尝试当作普遍规律 鉴于目前市场形势，高端市场的推广难度确有加大，确有一些企业由于历史渊源在中低端市场有所斩获。于是舆论界推波助澜，将这些偶然演绎成救命稻草，丑小鸭一夜之间变成天鹅，这是医药营销理论界的悲哀。 到了2006年，这些个案或未成熟的尝试被不断演绎、修饰、美化、失真，使人人都觉得这些偶然就是千载难逢的商机！没有谁还去想20/80法则，也许压根就不知道什么是二八原理。这是舆论界的失职，这种治学态度是不严谨的，有愧于良知、有悖于规律；那些被误导、做这种尝试的企业定会付出沉重代价。 第二、从实践角度看，对于缺乏现代营销理念的中国制药企业来说也是致命的，探索者将会为此付出沉重代价、有的甚至关门大吉。 科学要求，任何一家企业在进入某一市场之前，应该充分调研、周全计划，对市场的客观情况必须了如指掌。如孙子兵法云：多算胜，少算者不胜。这里 “算"的关键就是对进入的困难要评估到位。中国的市场环境本来就复杂多变，中低端市场更是深不见底，且不说在不同经济区、民俗区、行政区冒出的个性化难题，就是当今中国市场的共性问题，也不是短期内可以解决的。 我将进入“第三终端"市场的困难概括为四大难题， 第一大难题：进入“第三终端"绕不过市场成熟度与市场购买力！ 1. 政策不能等同于市场规律，愿望不能等同于客观现实；两网与新农合等政策只是确定发展大众医疗的大方向，最大的作用也只是适度加速，但改变不了市场成熟必须要走的历程。 2. 中低端市场的经济仍然薄弱，有限的购买力能勉强支持的只是10亿农民的“衣食住行"；为了健康的支出，只是在受到死亡威胁时才会发生。 3. 中低端市场的文化仍然落后，市场意识仍在沉睡中，即使有购买力的患者也有拖延就医的习惯，培育工作比发展中国足球还要艰难。 所以，短期内中低端市场的成熟度与购买力是任何进入者都无法轻易逾越的关隘，无视这一市场规律，无异于将一滴水撒入沙漠。 第二大难题：市场需求成长缓慢，策略创新解决不了根本问题！ 1. 前述，市场潜力取决于购买意识和购买力，而二者改善是社会性的大事，受制于社会文明的进程。 2. 如果实力不够的企业孤军深入“第三终端"，定会成为令人敬佩的先烈。 3. 在市场总需求没有明显放大的前提下，企业如果硬要强攻，可行的手段只能是订货会、推广会等；但是受制于市场总需求，这种杀鸡取卵的市场策略，其边际效益将加速递减。如果不能够增加社会总需求，方法、形式及策略创新是解决不了根本问题的；而增加社会需求是要有代价的，具体到某家企业来说，超过社会文明推进速度的市场策略推进速度，有利于社会总需求增加，但推进者一定是最大的买单者。强攻“第三终端"必须一步三看，否则就会成为先烈。 第三大难题：队伍管理问题会拖垮“第三终端"的淘金者！ 1. 中国医药市场仍然处于初级阶段，竞争无序。执行在相当长的时期仍将是决胜的关键，队伍管理是目前最令企业头痛的瓶颈。 2. 队伍素质与管理骨干的缺乏使高端市场都无法按战略要求做好，更不用说组织有效的“广阔天地"销售活动了？业务管理是建立在队伍管理基础之上的，试想如果队伍都管理不好，漫长战线拉开后的后果是什么？大企业可能仅伤及皮肉，小企业就会累积筋骨。三年前我在中美史克公司任全国销售经理时，曾组织过“扎根计划"项目，最终以无法铺货或铺货以后无法收款而告流产。后来我将对中国医药市场的思考总结为：“三点，两线"。三点即：珠三角、长三角、环渤海；两线即：沿京广线的市场、沿长江的市场。在“三点、两线"之外市场投资都是值得深思的。时至今日，中美史克仍基本按照我当时的战略建议推进其业务战术，在历经了“千县万店"、“扎根计划"、“水银计划"后，去年底将二线市场以下的队伍全部解散，近期又进一步将队伍结构和客户结构收缩到人均GDP4000美元以上的市场中。 第四大难题：配送成本是切断“第三终端"补给线的一把剑
中国高端市场的需求是个无底洞，中国中低端市场的问题也是个无底洞。 虽然“两网试点"已经四年，但至今物流配送也只在珠三角/长三角稍见雏形；在地广人稀、价低单小、文化落后、交通不便的中低端市场，2%的高额配送成本，使得微利渠道不堪重负；且中低端市场愚昧而野蛮，正常的交易很难有效进行。如果打破长期以来深度市场与主流物流之间的信息不对称，假药、过效期产品等问题，会让最先到达的工业难以自拔，同时还存在对促销资源的回头算账危险。 第一部分小结： 1. 市场成熟度与购买力，是随着社会文明和经济发展的进程而有条件提高的。 2. 如果中低端市场的总需求不能有效提高，营销策略创新解决不了根本问题。 3. 短期的有效策略只能是渠道驱动，“借船出海"是进入中低端市场的上策，但是边际效益递减是不可避免的结果。 4. 队伍管理是拓展中低端市场的核心问题，进入中低端市场必须要有走一步看三看的警觉。 二、挺进中低端市场的自我审视。 当然，如果确信你的企业在一、二线市场已经挖掘得淋漓尽致，市场空间极大的限制了企业的战略进程，那么你可以向纵深市场推进；只是在推进之前，还是让我们认真审视一下“内外部、主客观"条件，尽量做到知己知彼。 审视一：你的产品是否与中低端专业人员对接？ 你的产品所服务的商业渠道和医疗终端的专业人员被教育得如何，即你的产品在多大程度上与中低端市场的专业人员对接？ 审视二：你的产品是否与中低端消费者对接？ 企业机会拓展必须借助一定的产品，产品必须能为目标医疗终端和该终端消费者所能承接，即买得起。 审视三、你的业务形态是否与中低端市场对接？ 一个企业的业务型态是长期历史沉淀的结果，有深刻的时代烙印，严格的说是企业在每个时期不得已的选择。 无论走的是差异化品牌路线，还是同质化产品路线，都有其深刻的历史背景。要在原有业务型态之外新增其他竞争优势是很困难的，若要改变自己的业务形态那将难上加难。企业的组织结构是为业务形态而建的，庞大的后台体系、长期养成的业务习惯/观念等都是无法轻易改变，越是成功的企业越是难改。不同企业的业务型态对该企业都具有很强的支撑性和束缚性。 所以，面对宏观看是肥肉，微观看是鸡肋的中低端应更加小心。 审视四、你的企业是否完成了拓展中低端市场的心理准备？ 企业战略应该具有一定的持续可能，如果对困难估计不充分必将造成半途而废。德国在苏联战场的真正伤亡是来自于撤退，而不是进攻！ 第二部分小结： 1、必须清楚自己的各项核心要素是否与将要进入的市场相匹配？ 2、如果不相匹配，那么你是否已经调整到位？ 3、是否有一个相对长远的进入策略，而不至于半途而废、铩羽而归。 三、决胜中国医药市场的策略概述 评估一个企业是否成熟的要素很多，最重要的有两项。 其一、准确的趋势判断能力，是闯过各种难关的策略核心。 其二、务实的应对变局能力，是闯过各种难关的基本战术。 谁能在这次整治中不死，并且越发强壮？出路决不在所谓的“第三终端"，而是看谁在这次过关中：最少的消耗自己，最快的壮大自己？中国医药企业还没到坐而论道的规模，执行效果是唯一的差别，有效的成本控制和务实的战术选择是当前的首要课题。 第一、如何控制营销成本 首先、准确定位目标客户是控制营销成本的头等大事。 要不要做某一块市场？反映在成本上是“有"和“无"的概念，这种成本是结构成本。这种决策一旦做出、决策的对与错？即是战略性的；所以，目标市场与目标客户的选择是营销战略中的头等大事，至于怎么做那是次一级的战术性要素。营销管理通常将客户分为目标终端与非目标终端。 ※目标终端： 即药品消耗量较大，对周围患者和其他医院、药店影响较大，具有定点管理价值，需要配置专人才能够守得住的终端。这些象发动机一样具有的带动力的终端，我将其命名为：“发动机终端"，分为目标医院与目标药店。这里是企业成本的主要构成部分，当某医院或某药店的经营行为对其周围医院或药店的影响力，致使其他医院或药店在一定程度上参考他而调整各自的经营行为。它即是“发动机终端"。控制一个“发动机终端"即控制一串其余小终端，营销效率即会提高。科学、准确定位目标终端是实现销售目标、降低营销成本的重要环节。所以管理目标终端的关键是选好“发动机终端"。中低端市场可通过“邮差配送商"加以完成。 2006年西安杨森的目标医院精选到2000家，目标药店也只有20000余家，目标市场从2005年的200多个城市精选到120个，其核心业务主要收缩在80个城市，另外有40多个精神专科城市。 ※非目标终端： 即药品消耗量较小，对周围患者和其他医院、药店影响较小，定点管理投入产出不合算，通过分销商配送即可参与竞争并赢得竞争的终端，这些象邮差一样为非目标终端配送的商业，我将其命名为：“邮差分销商"。中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）选择品种的机会相对少，邮差是中低端客户（诊所社区医院小店卫生院等）需求的绝对话语权者，中低端的钱是有限的，所以必须充分挤压“邮差分销商"，争夺社会总资源，挤压同类竞争品。所以管理中低端的关键是选好“邮差分销商" ※目标终端选择的成本模型 在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越高，对市场控制力度越高，营销成本越高、利润越低。目标市场中“邮差分销商"功能弱化，“发动机终端"功能加强。 在行业价格体系内，目标终端占整体市场规模的比例越低，营销成本越低、利润越高，对整体市场控制力度越低，非目标终端中“发动机终端"功能开发越低，“邮差分销商"即显得至关重要。 企业的本质是最求利润最大化，只有利润才会让一个企业健康、有生命力。所以，准确定位目标终端是企业控制成本的头等大事。 其次、在目标终端确定的前提下，严字当头，管好过程。 前述，准确的目标客户定位是营销战略中的头等大事，是企业成本管理的核心，但成败不仅要决策正确，还要执行到位，过程中的“跑、冒、滴、漏"是企业成本控制的另一个要点。过程管理的关键是严字当头，细致到位。我将其概括为：1、过程管理新三字经；2、目标管理十七字诀。 1、过程管理新三字经：“严、细、勤；快、盯、跟。" ※严为本，令行禁止稳准狠 1) 工作严，生活宽； 2) 严有度，宽有边。 ※细为体，知己知彼靠分析 1) 全面了解客户，做到知己知彼； 2) 用专业化的数据帮助客户分析每月你的产品关键数据： a) 销售状况； b) 利润状况； c) 库存状况； 3) 帮助客户寻找成长机会； 4) 帮助客户提升员工的管理素质＆销售技巧。 ※勤为用，不怕事多任务重 跑断腿，说破嘴，用脑子！这是勤的全部内涵。 ※快为先，进货分销到终端 1) 进货要快，与对手抢时间、比速度、占领客户库存； 2) 分销要快，促使库存快速消化，增加再次进货信心； 3) 终端要快，确保你的产品快速在消费者中生根发芽； 4) 服务要快，贴近市场，快速反应。 ※盯目标，每人每天及时报 1) 日计划、日总结、日补救措施； 2) 周计划、周总结、周补救措施； 3) 月计划、月总结、月兑现考核； 4) 目标要盯到户； 5) 时间要盯到天； 6) 责任要落到人。 ※跟过程，计划总结加执行 1) 计划要跟踪； 2) 过程要反馈； 3) 结束要评估！ 4) 没有跟踪，队伍就没有压力感和荣誉感，行动就不会有质量、不会有继续、不会有改进和提高。 2、目标管理十七字诀 人人天天顶指标， 户户天天要达成； 事事天天不拖拉， 个个月月要考评。 ※关于控制营销成本的小结: 1. 最大的成本是终端客户定位的对与错，尤其在当前行业整顿与非理性竞争并存的市况下。 2. 最佳的目标客户组成成分：“发动机终端"。 3. 最佳的非目标端操作策略：借助“邮差分销商"功能。 4. 用“邮差分销商"将非目标终端逐渐养大，再逐步将其纳入“发动机"的管理范畴。 5. 一口吞下全部市场的豪气，其实是缺乏战略常识的贪婪。 6. 严字当头，管好过程。 第二、利用渠道掠夺市场需求 为什么说利用渠道驱动，掠夺市场需求是推进中低端市场的主要手段？中国的国情决定了在中低端市场销售的多为品牌仿制品或新普药，品牌仿制品的品牌差异化较小，终端需求是品类共享的，尤其是“24号令"以后品牌差异更将模糊；另外，产品的“作用与副作用"已有定论，不再是相互竞争的支持性条件。 所以，在质量/规模/成本的前提下，对其上端的争夺将是决胜的关键，也是最经济的竞争策略。 ※渠道驱动三件事 第一件事、用好渠道，掠夺市场需求 ·战术原则 第一：选好产品，坚决抛开“独家产品情节"，哪里热闹哪里钻。 从“大品类"【心脑血管、消化、清热解毒等】中找，从快速发展的品类【妇产科、眼科】中找，这是利用渠道驱动、深入中低端市场的先决条件，即你的产品必须要适合那里。 第二：选好市场，坚决不做拓荒者，学会“傍大款、摘桃子"。 进入中低端市场不要急于求成，想一口就吃个胖子，这种急躁左倾的想法要不得；利用渠道驱动深入这一市场，必须从相对成熟的地方下手，要学会追随大品类或快速发展品类，从它们已经拓展得有一定基础的市场下手。。 第三:用“贴"的战术，坚决盯住大哥大，将“死缠烂打"进行到底。 战术上要用围棋中“贴"的战术，合理计算培育市场的时间和金钱成本，用相对优势资源紧盯着领导品牌，将自己的核心优势【质量、规模、渠道】发挥到极致，死缠烂打、彻底扰乱对手的心理防线，乱中取胜作为市场需求的掠夺者。 所以，拓展中低端市场必须牢牢遵循上述三大军事原则。 ·战术一：惊吓市场 压强原理：什么样强度的刺激，就会有什么样强度的反应，同样强度的刺激，形式不同反应也不同，同样强度的刺激，如果缩小或扩大受力点反应也不同。 作为替代者（市场掠夺者）以何种方式进入？如何在嘈杂混乱的市场中管理好商业渠道与终端诊所卫生院的注意力是获胜的第一步，绝对不能温文尔雅面对市场；当然最终成功还要看后续策略是否缜密，经销商是否有利润。 ·战术二：定点掠夺 核心策略：寻找对手主力替代。 以往害怕竞争对手，绕着对手主力开发市场，这种思路是错误的，最有效的策略是专门针对竞争对手替代它。如地产多潘利酮片蚕食西安杨森的吗叮啉、感冒药紧盯中美史克的新康泰克的策略等，这些策略都是正确的，可以在一定程度上以最少的时间与金钱成本坐收渔翁之利。 第一、说明竞争品主力销售区域的消费者已被教育成熟。 第二、说明竞争品主力经销商的业务员操作该品种熟练。 定点打击：竞争品是何种状况，我们就采取何种针对性的瓦解策略。 第二件事、用好渠道，开发与培育空白市场 一、从区域经济总量和疾病谱的角度思考，做好市场的战略布局 1. 2005年中国GDP人均前六位：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东； 2. 2005年中国药品销售额前六位：广东、上海、浙江、北京、江苏、山东； 3. 以流行病学的眼光决定产品区域布局，参考疾病谱决定资源配置； 4. 以品类区域集中度决定区域布局，参考竞争对手决定资源配置。 市场定位必须严格参考区域经济总量、药品消耗规模、你的产品在流行学角 度的主要患者群分布情况、以及这一品类目前最成熟的区域市场份额集中度？ 原则上我们必须充分聚焦：中国经济总量的“TOP 6省、市"。这是决胜未来的战略布局要求，在选好这些目标市场后再制定务实的战术。 二、空白市场的【激活原理】 当你决定进入某一战略性市场时，初期策略是选择适合品牌、渠道终端会议交替进行，激活市场。唤起专业人士和消费者的关注，从而使其决定是否放弃原来的合作伙伴，与你合作？ 激活原理：必须有快刀产品。用快刀产品迅速切开市场、再根据该市场品牌活跃度高低，逐步加入新品牌… … 三、激活市场的【堆积原理】 当你已经进入某一战略性市场后，选择适合品牌、渠道终端交替进行、持续进行，这一阶段必须有一定量的持续，形成一定的堆积，让渠道与消费者不忘记，但要调控好突破口与频率。没有一定的堆积，前期的投入都会被淹没在竞争激烈的市场中，结果是开发失败。 开发新的战略性局部市场必须严格按照：定位、激活、堆积的三原则进行，这是我十余年在不同市场中、决胜强手的、颠扑不破的竞争铁律。 第三件事、巩固根据地 由于近年企业GMP改造投入了大量资金，这些资金很多都是行业外的，他们是要赢利的，在不能赢利的情况下，资本受其成本所制约一定会突围的，突围的结果必将反映在成本上，加之大量新药亟待上市。所以，价格战将成为必然；一段时期内，通路功能较全的渠道将成为最宝贵的竞争资源，企业只有尽快形成他人难以进入的核心领地，才能对抗竞争者的渠道驱动与价格战。 1、构建根据地的策略 对协议二级商业和一级直接销往终端的部分进行奖励。 2、建立根据地的目的 1) 抵制竞品蚕食，归拢渠道、巩固根据地； 2) 一级商主动关注本地纯销； 3) 协议二级商更加珍惜你； 4) 非协议二级商希望归顺你。 3、具体战术：两个网络、两种会议 1) 建立切合自己实际的一级网络与1000家二级精华分销商网络 2) 走下去：印度的大篷车；目前长沙双鹤、徐州淮海做得比较好。 3) 请上来：工业/商业/终端推广会，目前九州通与神威做得比较好。 第三部分小结：关于决胜中国医药市场的策略思考 1. 无论社会经济如何高速发展，在一定时期内，中低端市场都将扮演区域医疗服务、保健的角色，不会发展成为治疗主体。所以，企业资源必须配置在核心市场中，提高资源使用效率的头等大事是选对目标客户。 2. 受中低端市场的角色“定位"决定，产品主要以自我药疗品类为主流，而这类产品能渗透多深？一定程度上取决于一级网络和二级精华分销商网络的构建。因此，在精华分销商处准确的卡位是决胜的关键，而不在于企业配多少人、走多深？ 除极少数高产出的中低端客户，不建议配置市场专职人员，队伍必须配置在效率最高的一、二级城市。 3. 战术要点： 准确的定位、卡位！ 总之，这是一个大时代，在跨国公司与主流国企的拉锯战中、在错综复杂的混战中，中小医药企业如何寻机活下来？ 尽最大努力的最少消耗自己、最快壮大自己，才是应该思考的最高原则，绝不能在战略上出任何错误，否则变革的洪流绝不会给你任何搬本的机会。 最少的消耗自己就是控制好成本、将资源配置在刀口上，在产业结构剧烈变化的时代里少犯错误，尤其是不要觊觎深不见底的中低端市场。应对巨变的最佳策略是以静制动，即《曾胡治兵语录》所云：用正兵，打呆仗！ 最快的壮大自己就是做好追随者，沿着跨国公司走过路可以避免踩雷。 在这一原则指导下，还要时时注意“安全生产"。
