爱华网华科商贸公司是2005年成立的，杨老板原来是做业务的，后来自己有了资金就自己跳出公司开了一个小型商贸公司。刚开始也就租用一间民房作为办公室，加上3个业务员，包括杨老板在内也就6个人。杨老板在销售方面确实很有能力，生意越做越好。不到二年就因业务需要增加了5个业务员，并搬进了一套200多平方米的写字楼，成了一个30多人的公司。产品市场行情非常不错，原以为现在的业绩会越来越好的。可问题却恰恰相反，人多了，终端导购人员的离职率也高了，送货经常不及时，导致投诉也多了!虽然销售业绩表面上也增加了近三倍，可是到年底清算营利却发现明显的少了，还不如前年。 经销代理是一个营销流通中重要环节，也是进入门槛非常低的一个行业。一般说来，从事代理经销的商家既不需要什么专业知识，也不需要太大的资金投入。这就决定了在代理销售队伍中，总有那么一部分经销商素质非常低下。这种素质低下，还并不仅仅是指他们的文化程度，还包括道德修养，诚信度较低，惟利是图，管理混乱等。杨老板就属于典型的公司乱，乱在管理!在体制上，外壳是公司化，核心却是夫妻店。在决策上，经销商老板个人拍板，主观随意，由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。在管理上，公司多头管理、血缘人际管理，由于老板现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底!其实经销商的管理是要管什么?无非就是管人，管事，管钱。分析杨老板公司二年来的发展过程，大概情况如下： 一、没有完善的公司制度： 不少经销商老板，在创业阶段，一个人既是老板又是业务员还是驾驶员，送货收款都是自己亲自做，此时老板作为一个超级业务员角色，其工作重心是“销售”，在这个阶段，事必躬亲的老板熟悉了行业并积累了丰富的市场经验。但是，随着市场竞争环境日益激烈，公司规模日益扩大，在原来的操作模式下，老板分身乏术，公司想再迈前一步都难。激烈的竞争现实强迫老板自身要改变现状。而这时对老板来说，完成从业务员向市场组织者的转变，是其实现转型的第一步是非常艰难的。结果往往都是老板说了算，因为没有制定一套好的升迁奖惩制度。无论是业务员还是下面的导购员都没有良好的积极状态。结果好的员工没有留住，公司人员散漫。 二、制度没有贯彻下去 制度定好了，可杨老板的脑筋跟做销售一样转得特别的快，昨天刚把流程定下来通知出去，今天杨老板突然想起来了什么，又说不行得重新改。只要遇到销售方面的一些矛盾，就得以销售为主改流程，结果公司制度改到现在还在进行。公司的人心也在制度的改变中而变散了，管理制度成了一纸空文，导致朝令夕改，朝三暮四的闹剧总在公司内部上演。其实员工最发怵就是老板“朝令夕改”，很明显一个稳定的公司制度更容易得到员工的认同，增加员工的向心力，同时加上老板的言必行，行必果，公司制度的及时兑现往往更利于吸引优秀员工。因为无论老板当时把公司的前景描绘得多么美好，员工所有的工作都是围绕生存与自身发展这一最终落脚点，如果员工无公平的生存发展而言，那么所有的工作都只会是“空中楼阁”，员工忠诚度更是无从谈起。这方面的确需要经销商老板拿出实际的行动，避免空谈，在制订制度前一定要三思而行，然后不折不扣地把制度贯彻下去。 三、老板的亲友团不少 杨老板见到笔者就诉苦道：我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。相反总感觉得很多员工办事不放心，没有办法就请老婆及朋友到公司任职。结果导致一年不到，华科商贸公司杨老板的亲友团就来了7个，有做业务，也有在财务。只要他们一有事就到杨老板那里说情，结果所有的问题都是不了了知。公司其他人员的心态也就慢慢地变得不平衡，使公司内部没有了一个良好的工作环境。就笔者的了解，其实，华科公司给员工的待遇也不低，杨老板对员工也比较人性化。问题是在公司里，杨老板管业务，他让从来没有学过财务管理老婆管财务。加上公司创业时间不长，杨老板是开拓、发展型思维，而他老婆是守业、节约思维。由于没有彻底公司流程化，他老婆由主家的变成了主事的。因此，杨老板承诺员工的一些事，经常到亿老婆那里就会卡壳，即使业务经理按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账，致使员工报账要求爷爷告奶奶一般，上上下下都怨声载道，使得员工对杨老板的承诺也不再相信了。 四、一竿子插到底管理
公司虽然在快速成长，销量也在递增，人员也越来越多，杨老板越来越觉得自己在公司的重要性，越来越感觉得公司的事，没有经过自己的手不放心!结果杨老板在公司做什么事都喜欢事必躬亲，越俎代庖，一竿子插到底。虽然公司请来业务经理来帮助打理业务，但由于对业务经理放心不下，怕业务经理“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使业务经理做事缩手缩脚，严重最最影响业绩。由于华科公司制度建设滞后和规范管理缺失，杨老板也不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。业务管理人员当和事老，工作应付。导购工作没人教导，没有终端标准要求，促销品也没人监督，业绩做好做坏一个样，只在哄好老板娘就行。最后工作出现问题，业务员之间互相推诿，没人敢承担责任。 现在大家都说生意难做，市场竞争已经进入白热化状态。如何在千千万万家竞争对手中脱颖而出?是立场想成为优秀经销商值得深思的话题，虽然上述问题虽然是杨老板的个人情况，但也映射出中国很多经销商的内部管理的缩影。经销商公司乱，就乱在内部管理。经销商公司做大了，人多了，这管理方式也得改变了。不能再像以前那样，老板亲自跟进每一件事情，以发布口头指令管理众员工。在公司达到一定的规模以后，就得需要规章制度了，把管理工作系统化、标准化、流程化，公平的来对待被管理的员工，促进业务员发挥群体作用，增强导购员的归属感。只有公司管理内部不乱了，才能使企业增产增收!
