爱华网在学术界及企业界，并不存在一个被所有人认同的战略定义。在更普遍的意义上，公司战略是指公司为了满足顾客需求、确定其在市场中的地位及获得卓越的公司业绩而制定的策略规划及所运用的所有竞争行动和业务措施。
一个完整的战略至少包含三方面的内容，首先它是一种规划，即应规划出公司未来的发展之路。战略为公司的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导公司的业务经营，而不应是业务经营的附属品。其次，战略作为一种规划应具有很强的策略性，它的目的在于建立消费者对公司的忠诚度，在于赢得相对于竞争对手的持续竞争优势。而且，战略还应成为一种将公司各事业部、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，公司内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被凝炼成方向一致的团队力量。最后，对于成功的公司而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置公司资源，并确保在战略的指引下自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。公司卓越战略管理的充分必要条件是，制定并出色地执行了一个出色的公司战略。
公司包括多个业务单元、多个职能块，同样战略也包括多个层次。在业务多元化的公司，战略被分为上下四个层次：公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略；而在单业务公司，战略就只有三个层次，即业务战略、职能战略和经营运作战略。由于不涉足多业务经营，在许多单业务公司，战略管理者也将公司战略和业务战略合二为一，统称为公司战略，这并不存在任何问题，但在这里为了讨论方便，我们还是将二者区别定义。
公司战略实际上是一家业务多元化的公司整体上的策略规划，它包括公司为其所涉足的各个业务单元在各自不同的行业中确立相应的地位所采取的各种策略和行动，以及公司用以管理多元化业务相互关系及协调发展的策略和方法。
业务战略是指公司某一些具体业务的策略规划，它所要回答的核心问题是如何建立并加强公司在其所处行业市场上的竞争地位，特别是长期竞争地位。一个公司的业务战略包括战略管理者为获得在某一业务领域的卓越经营业绩而制定的各种经营策略和行动方案。对于单业务公司来说，它的业务战略实际上就是其公司战略。
职能战略是指战略管理者为对业务战略起关键作用的特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略的首要任务是支持公司的业务战略和竞争策略，公司中每一个对业务战略起关键作用的业务活动和组织单元都应有一个相应的职能战略：如市场营销、客户服务、产品研发、生产、财务、人力资源、信息系统、仓储物流等等，它们都应有自己的职能战略，用以支持业务战略的实施。
经营运作战略是指就某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业产品研发中心、行业客户服务中心等）以及如何开展那些具有战略意义的日常管理任务（如原材料采购、库存控制、广告投放、员工培训、客户管理、渠道建设等）所制定的策略规划。经营运作战略处于战略的底层，虽然它所关注的内容主要局限于一些较窄范围的战略行动和经营策略，但它进一步细化了职能战略和业务战略，同时也为职能战略和业务战略的实施提供了保障，因此从重要性程度来讲，它并不逊色于其他三个较高层次的战略。
公司战略管理是一项较为复杂的管理活动，包括五项相互联系的基本任务，它们之间的关系可用如下的战略管理循环表示。
战略管理是一个不断循环、永远没有终点的过程，而不是一个既有起点又有终点的简单事件。战略管理的五项任务无论从内容上还是从时间上来讲都不存在完全明确、可以分割的界限，也没有严格的先后顺序，它们之间有的只是一种概念上的区别。
在战略管理的过程中，五项任务必须作为一个整体来进行，而不能人为地将其割裂成独立的部分。无论是公司的远景规划和业务使命、目标体系、具体战略，还是战略实施的过程，在公司外部环境或内部运作发生变化时，都应根据实际需要对其本身做出适应性地调整。而且，作为公司领导者和战略管理者，重要责任之一就是跟踪战略执行进度，评估公司业绩，监测环境变化，并根据需要采取调整性措施，而这种调整可能会涉及战略管理的各个方面，可能需要调整公司的长远发展方向，可能需要重新界定公司的业务内容，可能需要提高或者降低公司的总体目标，也可能需要对公司的战略及实施策略和行动做出修改和调整。总之，没有恰当的跟踪、监测和战略调整，就不可能有好的战略结果。
制定公司的远景规划和业务使命
远景规划描绘的是公司未来发展的蓝图，即公司前进的方向、公司的定位、将要占据的市场位置及计划发展的业务能力。在未来的五至十年或更长的时间里，公司究竟要成为什么类型的公司、将为哪一类或哪几类顾客提供产品和服务？在公司决定进入的业务领域，究竟要占据什么样的市场位置？公司战略管理者对这两个问题的明确回答就基本构成了公司的远景规划。清晰的公司远景规划是制定战略的前提条件，如果公司前进的方向尚不明确，也不清楚为了在市场竞争中获得成功需要建立哪些关键能力，那么公司战略制定及经营决策便缺乏明确的指导。这就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，要么迷失方向，要么触礁搁浅，总之，它根本不可能到达目的地。
公司选择进入的业务领域及计划为满足其顾客所做的一切便构成了公司的业务使命，明确的业务使命应清晰地表达公司现在正从事的业务及要满足的顾客需求。与远景规划相比，业务使命主要描述的是“公司现在正在从事的业务是什么”，而对“公司未来的业务将是什么”涉及不多；恰恰相反，远景规划更多地关注公司未来发展的业务选择而不是现在做什么。当然，有些公司在进行战略描述时也会将二者合二为一，即不但清晰地描述公司现在经营的主要业务，而且同时明确地表达公司未来的前进方向和业务范围。
定义清晰的公司远景规划和业务使命可以将其与行业中的其他公司区别开来，使自己有一个与众不同的独特形象、独特的业务以及独特的发展道路，从而使顾客更容易识别和记忆。
远景规划的设计对公司的业务发展非常关键，富有远见的远景规划和业务使命可以将公司带上高速、稳健的成长之路。这对公司领导者和战略管理者的远见卓识提出了很高的要求，他们必须能够看到目前尚不存在的或他人看不到的市场，并且有勇气坚持自己的判断。正因为如此，历来都只有极少数卓越人物被认为是有远见的公司领导者。
Google的CEO埃里克·施密特（EricSchmidt）便是这为数不多的富有远见的领导者当中的一个。当年Google在搜寻CEO时，也曾与许多候选人接触，但他们似乎都不能明确地指出将来Google将走向何方，成为什么样子。然而施密特却展现出其超常的远见卓识，他对公司未来的设想甚至是Google的两位创始人拉里·佩奇（LarryPage）与谢尔盖·布林（SergeyBrin）都从未曾想过的。因此，在刚开始接触时，施密特与两位创始人在许多问题上都是意见相左。例如，在施密特的设想中，将来Google一定要做大规模，而两位创始人却怎么也不理解公司为什么不能保持较小的规模。后来施密特入主Google，领导员工对公司进行了大刀阔斧的改革，并取得了显著的成效。2001年施密特刚进入Google时，其年销售额仅为8640万美元，而仅仅三年后的2004年，Google的年销售额就猛增至30亿美元以上，净利润也由原来的700万美元飙升至4亿美元。
以下是一些著名公司的远景规划和业务使命。
麦当劳（McDonald’s）公司：在全球范围内的食品服务业处于统治地位，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和赢利率。
微软（Microsoft）公司：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。
英特尔（Intel）公司：成为全球计算机行业最重要的供应商。
索尼（Sony）公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
惠氏（Wyeth）公司：领导人类建立一个更健康的世界。通过在公司各层面贯彻这一信念，我们必将成为一家得到员工、顾客和股东共同认可的最好的制药公司，实现各方面的价值。
华为（Huawei）公司：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
