爱华网建立目标体系
公司的远景规划描述的往往是一段较长时间后公司期望达到的理想状态，这需要公司的各层级的管理者和员工付出持久、积极的努力。在这个过程中，需要不断地对公司的运营状况进行评估与监控，衡量公司的现实经营活动是否始终保持正确的方向，前进的速度是否足够快。建立目标体系就是要将公司的远景规划和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而是使公司的发展过程有一整套可以衡量的具体标准。
明确一致的目标是高效率公司共同的特征之一。好的目标体系使公司的各级执行者在采取行动时方向更加明确，努力更富有成效。同时，好的目标体系应具有一定的挑战性，具有挑战性的目标往往能使公司更具创造力，使员工的紧迫感和自豪感更加强烈。也就是说，如果你想获得卓越的结果，就应该制定卓越的目标。
世界体育用品巨头耐克（Nike）公司早年就订出了一个十分宏伟、大胆甚至艰难的目标：“挤垮阿迪达斯（Adidas）”，这个目标一直激励着耐克员工奋发向前。虽然到今天为止耐克还没有完全“挤垮阿迪达斯”，但在目标订立后没过多久，耐克就已经在主要业务领域超越了阿迪达斯。
公司的目标体系还需要进一步层层分解，使公司的每一个业务部门及每一个员工都能清晰地知道自己的组织及本人的具体子目标，而且这些子目标完全承接了公司的战略目标。这样，只要公司中每一个部门或员工都能努力完成根据战略目标分解而来的或其职责范围内的任务和目标，那么公司的战略目标及远景规划的实现都不会有什么问题。
正因为公司的战略目标会最终落实到每一个部门和员工的头上，因此，公司目标体系的建立需要所有管理人员的参与，目标体系的分解则需要所有员工的参与。显然，公司目标的有效分解及其过程有助于在整个组织范围内形成一种以业绩为导向的工作氛围。
在公司的目标体系中，应该既包括着眼于提高公司的短期经营业绩的短期目标，又包括关注公司在更长的时期内持续发展的长期目标。如果公司的短期目标和长期目标发生冲突，那么在大多数情况下，公司的领导者在经营策略的选择及资源配置上应优先考虑公司的长期目标，这应该成为一条基本的管理准则。
在许多公司，财务目标理所当然成为管理者的首要目标。这无可厚非，如果没有满意的财务结果，那么公司所追求的远景规划、业务选择等都会成为无源之水，甚至公司的生存都会受到严重威胁。但如果将财务目标当作惟一的目标，那么就显得过于简单了，而且这还会使财务目标本身成为空中楼阁。财务目标只有与市场目标、内部运营目标、学习与成长目标相结合，才能具备更坚实的基础。在此我们可以借助哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿（DavidNorton）博士所设计的平衡记分卡（BSC）来描述四类目标之间的相互关系。
公司的经营活动应以业务领域内特定的目标市场和顾客为基本方向，市场目标就是公司在为目标市场和顾客提供满意的产品和服务方面意欲达到的状态。一般而言，顾客最关心的不外乎五个方面：时间、质量、性能、服务和成本，因而公司必须在这五个方面树立清晰的目标。
只有在制定了公司财务目标和市场目标后，才能制定公司运营方面的目标。设定内部营运目标的前提是找出对公司成功至关重要的内部经营活动，这些活动将有助于市场目标或财务目标的实现。内部运营目标总是和公司的核心竞争力联系在一起，公司可以通过具体的目标和衡量标准来确定和测量自己的核心能力，使之总能支持公司持久的市场领先地位。
学习与成长目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面目标获得卓越成果的动力和基本保障。公司的学习与成长主要着眼于通过规范与提升组织的学习能力、创新能力、执行能力等关键能力而促进公司的持续成长并创造价值，它必须为公司的长远发展营造积极健康的工作环境和组织文化，并努力培养和提高员工及组织的竞争力。
不能将目标体系等同于战略，有些公司将战略与战略目标混同起来，实际上是混淆了二者之间的关系。一般而言，公司制定的目标在很大程度上决定了战略选择，即有什么样的目标，就应有什么样的战略，战略作为主要策略手段支持公司目标的实现。
战略制定
建立“宏伟”的目标并不困难，相反，对中国许多公司而言，这正是他们的拿手好戏。我在许多公司领导者超过五米的大班台上都见过“八年迈进世界五百强”、“振兴民族工业，做XX行业的世界领导者”、“赶超XXX，做中国的XXX”等诸如此类让人“热血沸腾”的标语、口号，让人似乎又回到了四十多年前的大跃进时代。然而，令人遗憾的是，至今我还没有见到任何一家这样的公司达到他们的目标，相反，其中一部分已经在这振奋人心的口号声中销声匿迹了。
不知道这些公司的领导者如何制定出这些激动人心的战略目标，但这些目标都有一个共同的特点，那就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。
“如果你制造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占据主导地位”，这个道理再浅显不过，而且这也是所有公司梦寐以求的成本控制目标，但并非每个领导者都能制定出达成此目标的战略。然而，日本爱华（Aiwa）公司的总经理铃木肇（HajimeSuzuki）做到了。
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，铃木肇从索尼公司被委派至爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一家，并把剩余两家中的一家作为独立的子公司分离出来，将其生产从日本转移到爱华设在新加坡的生产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的制造成本，大大增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手对此甚至连想都没有想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制定并实施了正确的战略。
制定一个能带动公司走向胜利的公司战略是每一个公司的高层管理团队最优先的管理任务。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导，就难以形成满足市场和顾客需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略，就会缺乏一种整体性的策略原则，公司的管理者就难以将不同的业务单元、职能部门和员工塑造成一支协调统一的团队，就难以使各部门的分散决策和行动始终保持一致，当然也无法形成合力，这种局面最可能引发的结果就是使公司的各种努力互相抵消。
在公司的实际运营中，管理者必须积极应对各种现实的、影响公司生存和发展的环境和竞争压力，同时也必须对未来不可准确预期的环境及竞争状况做出积极的预防性反应。因此，公司战略也应对现实和未来的外部环境及公司经营做出积极而明确的应答。而且，公司的目标体系既包括远期目标也包括近期目标，战略作为达到公司目标（体系）的重要手段，也应该是远期和近期结合起来的完整体系。
所以，战略应该既是适应性的，同时又是前瞻性的。完整的公司战略应该包括两方面的内容：针对现实的环境及竞争压力所精心策划的有目的的行动；对未来不能准确预期的情况及可能变化的环境所采取的针对性的反应策略和措施。战略管理实际上就是公司的管理者在环境不断变化及公司内外各种情况不断显现并对公司运营施加影响的过程中持续规划和再规划的演进过程。因此，在公司的经营过程中，实际战略偏离以前的既定战略，或是加入了新的战略要点，都是很正常的，都是对环境变化所做出的适应性反应。
一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题：公司如何满足顾客的需求？如何建立起竞争优势？如何获得业务的持续增长？如何选择并建立公司的业务单元？如何培养必要的组织能力？如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成公司的目标体系？在制定战略时，应避免进行模糊或过于宽泛的描述，而要尽可能地做出完整清晰地阐述。
战略作为一种需要执行的工具，在描述上还应尽可能的简洁、明了，易于理解。有些公司及其领导者总是倾向于把战略搞成长篇大论，而且其中还充满了许多晦涩难懂的字眼，似乎只有这样才能体现战略的高度及战略制定者的过人才华。然而，事实并非如此，好的战略往往不会有超过一页纸的内容，而且文字描述也是再简单不过了。只有真正简单易懂的战略才更容易使人记住，并易于落实到行动中。即使你的公司规模再大，业务范围再广，公司的战略描述也不应是千言万语，让人摸不着头绪。
世界上并不存在多么复杂的公司战略，存在的只是对战略复杂的认识。因此，好的战略应符合以下简单的基本原则：
·如果能够清晰地定义战略要素，无论多么复杂的战略都可以用一页纸完整表达；
·如果你不能在20分钟内清楚地描述战略，那么这种“战略”就算不上是战略；
请将此当作战略制定的基本原则载入你的管理手册吧。
在制定公司战略时应尽可能地做到清晰易懂，但这并不意味着所有的公司都会将战略诉之于文字，以书面文件的形式予以广泛分发。相反，有些公司的战略只在公司的管理者之间以口头的形式存在和传播，他们对公司的发展方向、业务选择、战略目标及经营方式理解一致并会做出相应的承诺。而且，并非所有的公司都会向公众公开它们的战略，有的公司会选择在适当的时候、合适的场合以合适的方式公布战略的某些部分，而有些公司则会回避在公开场合谈论和评价公司的战略。考虑到战略的竞争性，这些行为都是可以理解和接受的。当然，那些所谓的战略观察家通过他们所看到或分析得到的公司经营策略和管理活动去推测公司战略则是另一回事。
战略实施
战略实施是指将公司的战略计划变成实际的行动，然后转变成预期的结果，完成战略目标。战略实施是战略管理中最复杂、最耗时、也是最艰巨的工作，是战略计划及战略目标之间的桥梁。战略不落地，再好的战略也没有任何意义。
在性质上与战略制定不同，战略实施从根本上来说是以行动为导向的，它的全部工作就是要让计划中的事情正确地发生。战略实施基本上包含了管理的所有内容，必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化，完善公司规则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，进行控制与激励，提高公司的战略能力与组织能力，等等，这些都是战略实施所应包含的工作内容。虽然不同的公司实施战略的方式并不完全一样，所承担的主要任务也不尽相同，但不管怎样，战略实施都应包含如下八项基础任务：
·建立一个成功实施战略所必须的富有经验和能力的强有力的组织；
·组织、获得实施战略所必备的资源，并分配到关键性的战略环节和价值链活动中；
·制定支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；
·按照计划开展战略实施过程中的实践活动，并采取措施促进活动效果的改善；
·建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战略管理中的角色；
·在适当的时机以适当的方式进行适当的激励，以支持战略目标的实现；
·建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境；
·充分发挥战略实施过程中公司中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提高战略实施的水平。
战略实施并不存在一个统一的模式，也没有严密的数学公式去指导公司管理者如何采取行动，它更多地是建立在战略实施者的经验和逻辑判断、熟练使用各种管理工具和具体变革技巧以及领导员工、激发热情的综合能力的基础之上的。如果公司按照既定计划达到了预定的战略目标，并在实现公司远景规划的过程中获得了阶段性的成果，那么我们可以认为公司的管理者在战略实施方面是卓有成效的。
如果没有高效的执行，即使战略制定得再完美，那也只能是一纸空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行，才有可能造就卓越的经营管理，成就卓越的公司。
在整个战略管理循环中，战略实施居于核心地位。与制定完美的战略相比，战略实施显得更加困难。事实证明，绝大多数公司战略的最终失败，并不是因为战略本身存在着根本性的或方向性的错误，而是因为实施不力。
