爱华网n公司成长战略
所有的公司都拥有一个共同的梦想——持续、健康成长！这种对成长的渴望与追求与生俱来，并伴随公司的整个生命历程。公司的成长不仅包括规模的扩大，更重要的是盈利能力、竞争能力与资本效益的增强；既要做大，更要做强。成长性是公司本身的一种属性和要求，并不依赖于公司领导者的意志。不进则退，任何公司、任何阶段如果不具备成长性，那么它的命运就只能是日渐衰退，直至灭亡。
美国苹果（Apple）公司与康柏（Compaq，2002年被惠普公司收购）公司是历史上成长最快公司的典范，从诞生之日起仅用了五年时间，苹果公司就一举跻身美国500家最大工业企业之列；康柏公司的成长速度更加惊人，它走过这段历程仅仅用了四年时间。
公司的成长并不是偶然的，是有其内在的规律和方法的。支持公司成长的战略主要有专业化战略、多元化战略等。
专业化战略
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架，是公司生存、发展的根基。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。而且。对大多数公司而言，更小范围内的业务专业化更具有现实意义。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更有助于提高公司的生产效率、管理效率和资源利用效率，增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。管理大师彼德?德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地将注意力集中在某一特定业务上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应日益变化的公司经营环境。现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的行业价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和管理运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、对公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会比你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于你的核心业务。
如果仔细分析公司的业务，你会发现不同的业务对公司的价值有很大的差异。一般说来，公司的业务活动大体上可以分为四类：
第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业务，这是公司存在的根本，没有这些业务公司根本就没有存在的必要，因此这些业务往往是战略性的，属于核心业务的范畴，是公司竞争力的主要载体。例如英特尔的芯片研发与制造、耐克的产品研发与品牌管理、三星的数码业务等。
第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务，例如餐馆行业的食品卫生，航空行业的安全、快捷等。这是公司经营的“保健性”因素，也就是说，做得不好会直接给公司造成负面影响，做好了也不大可能在顾客心目中留下深刻的印象。当然，如果与竞争对手相比做得特别好，这些业务也可能提升公司的竞争力，形成竞争优势。例如麦当劳的食品与就餐环境卫生、美国西南航空公司的快捷服务等都成为了它们的核心竞争力。
第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。例如制造业公司非关键零部件的供应、直销公司的物流配送服务等。这类业务往往不是公司的核心业务和主营业务，但它对核心业务和主营业务有较大的支持作用，管理得不好会影响核心业务的运营，因此要仔细筛选并管理好这些提供外围服务的公司，由于它们的重要性，公司应该把它们当作重要的合作伙伴而非一般的供应商或服务商。
第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。例如工厂环境卫生及绿化服务、员工上下班班车接送服务等。
公司正确的做法是：牢牢抓住第一类核心业务，加强核心业务领域的竞争力；认真管理好第二类业务活动，使其充分发挥对核心业务的支持作用，或直接转化为公司的竞争优势；对于第三类、第四类活动则要积极主动地外包给合格的供应商，所不同的是对于第三类业务的外部供应商或服务商更应加强管理与协作。将大量可以由合作伙伴来完成的任务外包，有助于公司将有限的人力、物力、财力等资源集中于对公司发展有重大影响的业务活动上来。这将使公司获得更快的反应速度、更高的运营效率、更强大的竞争优势。
实际上以核心业务为中心的专业化已经成为一种潮流和趋势，这并不以人的意志为转移，不管你是否愿意，你都必须跟着潮流前进。电脑行业的演变就是一个很好的例子。上世纪70年代，IBM牢牢掌握着电脑市场，它几乎生产、组装电脑系统的每一个元器件，包括电子元件与软件操作系统。进入80年代后，随着个人电脑的出现和普及，英特尔、微软进入电脑行业，并掌握了硬件、软件的核心技术，之后戴尔与捷威（Gateway）又使电脑行业进一步分化，这些公司通过协作共同生产、协作服务，电脑行业寡头垄断的局面开始被打破。到了90年代，电脑行业更是全面进入按需定制的阶段，无数专业化的公司组成互为相关的网络，进而构成了整个产业链，过去一家公司从头至尾全部“通吃”的景象将一去不复返了。当你将一台“联想”（Lenovo）电脑搬回家的时候，你可能不曾想到，这台电脑的中央处理器（CPU）来自英特尔的杰作，显示器则产自飞利浦（Philips），光驱则可能出自于东莞的某一家专业工厂，也许只有主板是联想自己设计和生产的。
专业化不仅通过价值链各环节的分工提高了整个行业的效率，同时，专业化也提高了单个公司的效率和效益，促进了公司成长。
丰田（TOYOTA）公司、通用汽车（GeneralMotors）公司专注于汽车的设计与生产，通过精益求精地向消费者提供富有吸引力的汽车取得了成功。更令人称奇的是，高露洁（Colgate）公司仅凭几元钱一支的牙膏和牙刷也能跻身于世界500强之列，而长期坚持的专业化正是高露洁成功的关键因素。200年来，高露洁公司始终专注于极为普通的口腔护理产品的研究与生产，始终将公司的全部资源和精力集中于为数不多的几个能够给公司带来高额利润的产品，始终只关注自己最擅长、利润率最高的核心业务。高露洁的专注显然获得了应有的回报，声名卓著的“口腔护理专家”的形象已经在全世界的消费者心目中根深蒂固。
调查表明，在中国消费者对汽车品牌的崇尚度上，宝马稳居第一，甚至比处于第二位的梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）有着近70%的品牌领先度。宝马大中华区总裁兼CEO克里斯托弗·史登科博士（Dr.ChristophStark）在谈到宝马相对于竞争对手的品牌优势时说，除了持续追求设计和技术上的超前性外，其另一重要的优势在于宝马“公司深知自己的优势在哪里，专业优势会体现在哪里。上世纪80至90年代许多大公司都开始业务扩张，涉及其他很多领域的业务，但是现在这些公司又把发展方向重新集中到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自己的资源于高档汽车领域。”
诞生于杭州的万向集团也是凭借专注经营万向节这一单一产品走出了国门，走向了世界。万向集团是以浙江杭州万向节厂为核心的企业集团，其前身为1969年建立的乡镇企业，经过30多年的发展，万向集团已成长为包括十几个下属公司、日创利润100多万元的股份制集团公司，其产品销往几十个国家和地区。万向集团的创始人鲁冠球在总结万向的成功之路时说：“我们专注于万向节一个产品，把它做精、做专、做大、做强、做深，终于做到了现有的市场地位”。
上世纪80年代，在美国最大的250家公司中，仍然通过多元化战略进行扩张的仅占8.5%，而通过资产与业务剥离重新回到核心业务的公司则达到20.4%。美国大公司的这种调整，贯穿了上世纪的最后二十年，并一直延续至今。1987至1988年期间，美国大公司的资产与业务剥离行动达到了第一个高潮，并由此引发了美国第四次公司兼并浪潮。在这次兼并浪潮中，美国公司的资产剥离占到整个并购交易的40%以上。90年代以后，资产剥离行动再一次掀起了高潮，1994年美国公司资产和业务剥离交易总值达236亿美元，1995年则超过了300亿美元。放弃非核心业务，控制经营领域，缩短市场战线，突出核心业务，正在成为越来越多公司的战略选择。
1996年，美国电话电报公司（ATT）果断地把经营电信设备的朗讯（LucentTechnologies）公司和经营计算机业务的NCR公司分离出来，腾出资金和精力专门经营其看家的电话业务。为了应对市场竞争，百事可乐（PepsiCola）公司也将“比萨店”（PizzaHut）等快餐业务剥离出去，以便集中“优势兵力”与可口可乐（Coca-Cola）展开决战。
在任何时候忽略核心业务都是危险的。因此，无论身处何种环境，无论公司经营顺利还是遇到暂时挫折，都要重点关注自己的核心业务，并警惕竞争对手或外来者意欲蚕食你的核心地盘的企图，绝不能因一些激动人心但却前途难测的新业务冒险而忽视公司的核心业务。要知道，在一个你所从未涉足的新兴业务上追赶先行者绝不是一件容易的事情，而一旦你对公司的核心业务有稍许的掉以轻心，你身后那群虎视眈眈的竞争者则会很容易的超越你。最后最可能的结果是：你在所谓令人激动的新业务上未取得任何竞争优势，反而在核心业务上丧失了原有的优势，等你明白过来的时候可能就追悔莫及了。
在这方面，著名的福特（Ford）汽车公司也曾有过深刻的教训，它曾试图远离自己的核心业务，而这差点给福特公司带来了灭顶之灾。1999年，雅克·纳塞尔（JacquesNasser）接任福特公司CEO一职后决定通过多元化转变公司的战略定位，将福特公司转变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。在雅克·纳塞尔这种战略思想的指导下，福特公司投入大量资金收购与其核心业务并不相关的公司，包括Kwik-Fit汽车修理连锁店等，并积极投身于其并不擅长的电子商务，甚至包括垃圾处理场业务。更要命的是，与此同时，福特公司似乎要将其核心的汽车制造业务放在一边，在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。
真是应了中国一句古话：“成家犹如针挑土，败家好似水推沙”，在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司一举沦落到岌岌可危、为生存而拼命挣扎的悲惨境地。幸运的是，2001年10月，公司董事长、福特创始人亨利·福特（HenryFord）的曾孙比尔·福特（BillFord）将雅克·纳塞尔扫地出门，并将福特公司重新带回正确的轨道，否则今天的福特还不知是什么样子。
强大的核心业务是公司进行卓有成效的多元化经营的深层基础。因此，无论你是否有多元化经营的计划，足够的专业化都是公司首先要完成的战略任务。从中国目前经济发展阶段、产业结构层次和市场经济水平来看，对大多数公司而言，在一段较长的时间内，做大做强核心业务都是支持公司成长的一条最稳健、最快捷的途径，理应成为公司优先的战略选择。虽然也有一些公司做到了较大的规模，但真在拥有核心竞争力的公司并不多，这对公司长远发展来说是相当危险的。
另外，除了少数像石油、电力、电信、钢铁、矿产、保险、军工等国家垄断行业之外，中国绝大多数行业的集中度还不高，还存在着新一轮甚至几轮行业整合的可能。
美国是全球最大的汽车市场和生产基地，然而就在这样一个市场，也只有区区的三家公司（通用、福特、克莱斯勒）就控制了整个行业。而中国的汽车制造公司多达几百家，但它们加起来的产量赶不上通用汽车一家公司。
医药行业是另外一个市场集中度（用以描述行业中最大的几家公司业务规模占整个市场规模比重的数量指标）低的例子。我国医药企业数量众多，截止至2003年，仅通过GMP认证的医药企业就超过了3000家，而排名前4位的公司的市场集中度（CR4）却不足10%，排名前8位公司的市场集中度（CR8）则一直不到15%。早在1991年，德国医药行业的CR4就已达到28%；1993年，英国医药行业的CR4更是高达35％；1996年，日本医药行业的CR8也已达到44%。中国市场集中度低的特点对于公司来说既是机会，又是威胁，关键在于如何把握。
在中国目前的经济及市场形势下，公司专注于现行业、现业务的经营仍有很大的空间，做大核心业务可以有许多种方法，以下是几条可供参考的途径：
?在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。虽然各个行业的公司都在大声悲叹行业走向成熟，市场竞争如何激烈，生意如何难做，但事实并不如人们想象的那样。到目前为止，在中国真正已经步入成熟阶段的行业并不多。
彩电行业被公认为是最为成熟、市场化程度最高的行业之一，竞争相当激烈。但即使是在彩电行业，也并非没有进一步专业化发展的机会。首先，中国市场如此之大，还有十分广阔的农村市场亟待开发；另外，彩电企业也可以通过开发新技术、升级新产品，对现有市场进一步深度开发，如近年来出现的纯平电视、等离子电视、液晶电视、高清晰电视、平板电视等。技术发展使该行业不断涌现新的机会，继续保持着较强的吸引力。
?通过出口扩大收入，强化核心业务。中国加入WTO及自由贸易的不断深化，巨大的全球市场一下子敞开在中国公司面前。中国作为全球重要的制造基地及产业布局的重要一环，积极参与国际市场为中国公司提供了广阔的市场机会。要知道，在许多低端行业，如纺织品业、手工加工业、机电制造业等中国公司还是具有较强的竞争优势的。
?对于专注于某一行业的公司来说，向核心产品、核心技术领域进军，是做大核心业务最有价值的方式。没有核心技术支撑的核心业务和市场地位是不稳固的，许多公司尽管在行业内做到了一定规模，但它们并没有掌握核心技术，这里面的发展空间十分巨大。在现有行业或业务领域内集中力量开发核心产品和核心技术，不仅可以获得更高的附加价值和超额利润，还可以降低公司受制于人的风险。
