爱华网市场竞争归根到底是员工素质的竞争。如何开发并有效调动onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是（本文来自博锐邓正红专栏）提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。 美国有关资料表明，企业每投入1美元用于培训，便有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，而且可以提（本文来自博锐邓正红专栏）高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和归属感，增加企业的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。 培训是为企业目标服务，当企业发现要达到某目标存在人力资源素质不足时，就产生培训的需要。首先是企业为了实现目标，对人力资源提出什么样的要求；其次是企业人力资源目前的素质如何。当现况不能达（本文来自博锐邓正红专栏）到要求时，企业要么从外部招募人员，要么在内部培训员工。招募的成本大、造成组织不稳定，而且很多知识、技能可以通过培训提高，所以在大多情况下，企业会选择培训。并且，任何一个员工要在企业中长期工作，就必须不断地跟上企业发展的需要，因而也要不断地提高自我素质。所以培训不仅仅是企业的需要，还是员工的需要。 为员工提供良好的培训机会是一种新的激励手段，员工越来越关心自己的事业发展。事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。事业包括主观和客观两个方面，主观方面比如员工的价值观、态度、个性、动机等，客观方面包括职业、职位、技能、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效等。评价事业的标（本文来自博锐邓正红专栏）准具有相对性，取决于个人的认识和体验。事业本身不包含成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。 为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘（本文来自博锐邓正红专栏）汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。 以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来（本文来自博锐邓正红专栏）实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。 近几年由于各种原因，企业技术人员调动比较多，在基层工作的往往是毕业不久的大学生。如何提高他们的实际工作能力，是培训工作必须解决的迫切课题。中国石化上海高桥分公司炼油事业部重整二车间创新基本功训练，通过一系列措施，促进技术人员更快地进步。该车间推出了“技术听证制”，每年举行一次，由技术人员在会上展示自己的技术风采和才华，证明自己能够胜任车间的技术工作。车间班子成员也对技术人员的不足和今后努力方向提出意见和建议。此举给技术人员增添了压力，他们或是到装置摸数据，或是上图书馆查资料，或是向老职工请教，进取心普遍提高。车间要求每个技术人员编写个人发展规划，并经常组织技术骨干检查实施情况。通过技术人员的职业生涯设计，让他们扬长避短，找准自己的定位和今后发展趋势，更能让（本文来自博锐邓正红专栏）车间全面了解技术人员的长处和发展定位。这个车间注意合理分配现有的技术力量，将技术人员快速领入车间工艺、设备技术的前沿，积极发挥作用。他们对影响装置长周期运行的重大技术难题，组织技术人员攻关。车间的催化剂再生闭锁料斗料位曾发生穿透造成催化剂再生系统冷停车频繁，严重影响了装置长期运行，在与外方协调、联系无果情况下，车间组成了年轻技术人员攻关小组，经过反复测算研究分析，解决了实际问题，还作为经验与兄弟单位进行了交流和推广。车间努力发掘技术人员的工作创造性。在连续重整装置达标攻关中，委派实习大学生王成刚负责。他自行开发编制了核算软件，利用计算机技术，指导操作工进行DCS优化操作。使该装置能耗迅速达标，比计划提前了一年。
aihuau.com 中国石化济南分公司把基本功训练作为培训工作的重点，加强对职工的培训力度，提高队伍素质。为了增强培训的针对性和实效性，他们在摸清现有人员基本状况的基础上，结合企业发展需要，确定要重点培训的人员，设计培训的内容和方式。对操作人员的培训以提高技能为中心，以职业技能鉴定和特种作业人员取证为主线，形成合理的培训方法。根据每个人的基础，确定科学的目标，设立专门的培训研讨题目，采用多样化的培训模式，提供充足的资金和硬件支持，及时组织反馈和经验交流，推广和普及成功的培训方法。对专业技术和经营管理人员，该公司的培训主要以拓宽知识面和提高能力为主，采取自主学习和参加培训相结合、内部培训和外派培训相结（本文来自博锐邓正红专栏）合的方法。为了督促这部分人员的自学，公司提出每人每年至少要发表一篇论文或在厂内评比获奖等要求。在内部培训上，规定职能部门每年要举办一次专业或管理讲座或培训班，每季度部门负责人要针对本部门业务进行一次培训。外部培训上公司选拔优秀的青年工人、技术骨干和管理人员参加总部或各培训基地培训。公司注重干部综合素质的提高，从2003年起，加大了干部培训力度，定期将基层干部集中起来举办研讨班，以专题讲座、读书研讨等方式，促使干部系统学习。同时根据生产经营需要，采取滚动式讲课培训，帮助干部接受新的管理思想，熟悉业务。 济南分公司注重建立培训的长效机制，制定了《关于加强技能人才培训及奖励的暂行管理办法》，建立以技能操作为重点的考核激励机制，实行“动态考核、配套激励”，大大提高了职工参与培训的积极性。在培训中，该公司初步确立了“立足安稳长运行、全面提高员工素质、重点突出技能操作”的培训目标，建立了以部门、车间组织培训为主，主管处室协助的培训模式，使培训工作步入制度化、日常化、规范化。目前，济南分公司已经初步建立起一支结构合理、素质较高、技术过硬的职工队伍。经营管理人员中，大中专以上学历占85%，具有中高级专业技术资格的占77%；专业技术队伍中，大中专以上学历占83%，具有中高级专业技术资格的占66%；技能操作人员中，中级工以上人员占78%。中国石化湖北石油分公司被评为2006年度石化销售系统人才培训先进单位。从2001年以来，湖北石油采取基地培训、现场轮训、联合办学、送外深造等形式，开展各类培训17种，举办加油站站长、计量员、ME、安全管理员、客户经理等各级各类培训班275期，接受培训职工达16276人次。他（本文来自博锐邓正红专栏）们狠抓培训基地的提档升级，构建统筹规划、归口管理、制度完善、经费落实的培训保障机制和培训运行机制，通过重点加强一线加油站站长、客户经理、计量员、ME的素质与技能培训，使一线经营骨干的整体素质提升到了一个前所未有的高度，为公司发展提供了强大的人才支撑。 高标准建设一流培训基地，为人力资源开发创造良好的环境，是湖北石油高度重视职工培训教育的突出表现之一。在2000年，湖北石油就建起了职工培训中心。近两年来，他们又投入大量资金，逐步改造培训设施，使培训中心的硬件设施不断提档升级，成为湖北石油职工培训基地。设在荆州的培训中心大楼高达19层，是古城荆州的标志性建筑之一。培训大楼不仅装有先进、功能齐全（本文来自博锐邓正红专栏）的多媒体电教中心和计算机网络等教学设施，设有专用标准教室和计算机网络教学教室，而且生活服务设施一流，后勤保障有力。培训中心建立以来，不仅独立承担了集团公司、销售公司下达的培训任务，同时还为一些兄弟省市开展的小型专项培训提供了培训资源和后勤服务。高标准培训中心的建立，标志着湖北石油实施人才强企战略进入了一个新阶段。保障机制立足长效 建立长效培训保障机制是提升学习力的保证，湖北石油主要从三个方面着手，构建培训保障机制：一是建立统一归口管理的运行机制。该公司新的领导班子组建后多次强调，职工培训要建立目标明确、归口管理的培训体系，要舍得投入，实行培训经费专款专用。在培训管理体制上明确了职能部门，即教育培训及人力资源开发统一归口人力资源部门管理。人力资源部门负责企业中长期培训计划的制定，搜集培训信息，定期开展培训需求调研和分析，确定培训计划，培训师资和教学质量评估等。实行统一归口管理后，形成了一个完整的职工培训组织运作体系。二是建立职工培训的目标激励驱动机制。通过建立公平竞争的激励驱动机制，引导职工奋发学习，渴望提高。湖北石油按照“一要有适应性，二要有层次性”的原则，把个人目标和企业目标融为一体，实现不同层次目标的互相整合。在突出现实需要的同时又兼顾战略发展，他们分别制定了企业决策层、管理层、操作层的培训目标和培训内容，激励职工不断超越自我，用知识（本文来自博锐邓正红专栏）来缩短目标与现实之间的差距。建立了师资培训与培训成果挂钩的奖惩机制。对按期完成课题任务，产生明显效益的课题负责人和项目经理给予奖励。三是建立规范的制度约束机制。根据近年来职工培训的实践，先后制定了《湖北石油教育培训管理办法》、《培训基地建设与管理办法》、《培训项目经理人职责》等规定，从制度上对培训职责、目标管理、中长期培训计划的制定与实施、经费管理、培训待遇等方面进行了系统的规范。培训制度的建立完善，进一步加强了职工培训的规范管理。例如企业教育经费，他们严格按照规定，每年按职工工资总额的1.5%足额划拨，统一归口人力资源处管理和使用。由于制度健全，监管到位，近几年来，培训经费都做到了“领导审批，标准明确，足额划拨，专款专用”，既满足了培训需要，又杜绝了挪用浪费。 建立以市场需求为导向的人力资源开发体系，采取有效措施，大力推进人力资源的使用性、培训性和交流性开发。在使用性开发上，他们突出了一线培训，重点加强了一线加油站长、后备站长和数质量管理技术人员的培养提高。从2003年以来，对1858名加油站站长实行了全面的岗位资格培训和技能考核，以分期培训、现场轮训、集中串讲、统一考试的方式，全面进行了培训和复训，按照中（本文来自博锐邓正红专栏）国石化统一的教学大纲组织了严格的理论考试和现场考核，对不合格的坚决淘汰。目前，湖北石油加油站站长持证上岗率达到了100%。在培训性开发上，他们强化专业技术人才培训，全面提高技术操作人员的职业技能。从2004年开始，他们狠抓了加油站计量员和油库通槽通航计量员的资格培训。两年来共培训568人，培训合格率为92%。通过抓专项培训，湖北石油加油站计量员和油库计量员都做到持证上岗，为堵塞企业效益流失的黑洞打下了坚实基础。 为职工成才进一步拓展空间，湖北石油推进复合型人才的交流性开发。近年来，他们按照人才培养要与高校联合的思路，分别与中南民族学院、湖北省委党校联合办班。精心挑选了一批有培养前途的企业骨干进高等院校学习深造，加强了企业高层管理人才、后备干部的培养与交流，此举进一步提高了企业后备干部的文化层次。目前这些到高校深造的学员都已圆满完成学业。今年，湖北石油又制定了后备人才交流性培训计划，与浙江海洋学院、湖北省委干部管理学院联合培训企业的中层管理人才和后备干部。现在与浙江海洋学院联合实施的“配送中心经理培训计划”已经启动。他们决心在今后的培训工作中，提供灵活的培训方式，增加职工的培训机会，建立企业的培训文化，为企业获得高质量的人才资源，实现可持续发展作出新的贡献。
