爱华网企业集团总部的集权通常是从财权、事权与人权三大块逐步控制、收权的。在集权过程中，财权相对好收，目前出现问题和争论最多的是在对事权的重新划分上，而人权的控制则基本上不太容易达成共识。用轰轰烈烈一词形容国内企业近一两年出现的“集权削藩”运动并不为过。 事实上，在国外无论日本企业还是欧美企业，总部集权的情况已经是屡见不鲜了。目前出现明显集权运动的企业大致分为两类：一类是先有子公司后有母公司，国企转型形成的企业。比如普天，原来是行政公司，后来是通过一系列行政改革后，信息产业部将很多子公司都划到了它的牌下，才挂牌成为真正的集团母公司。过去普天和下面的子公司只是维持关系，但现在为了统一品牌、加强对自己的行为能力而慢慢开始集权。另一类企业则是发展先期分权给各“封疆大吏”，形成多个较强的事业部的企业，等发展到一定程度，集团为了统一企业形象将事业部捏合起来，也就出现了所谓的“削藩”，比如紫光、浪潮等企业。这两类企业的共同特征是：集团公司多元化发展，母公司产品、服务不是很单一，主营业务不是很突出，在发展过程中，各个子公司的权力比较大。aihuau.com清华大学经济管理学院onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源与组织行为学讲师张力军认为，伴随着国内企业的规模越做越大，规范化管理的需求也会越来越强烈，而从分权到集权管理则是一个必然要经历的过程。所以，这并非是一个简单的现象，而是一种发展趋势。当然，并非是所有的大型集团企业都会出现明显的集权行为，象海尔、海信等一些集团母公司非常强势的企业，实际上在企业发展的初期权力就集中在总部，他们并没有经历过分权的阶段。集权的三个动因当一个现象变成一个趋势时必然有其更深层次的原因。在张力军看来，企业出现大规模的集权行动主要有内外部环境方面的三大成因。一、从外部大环境说，整个国家在各个方面的管理都在走向规范化，一切按标准行事。比如以前很多企业在各地区、各市场可能会有不同的交易规则，甚至一些潜规则，但在今天，企业要做大做强就必须建立一套统一的交易规则，这要求企业总部进行集权；二、从市场环境讲，竞争带来的行业集中度提升很快，品牌的影响力无疑被大大提高。往往在消费者进入购买阶段前，他们就已经确定了是哪些品牌的产品了。现在，很多企业提出统一销售、统一服务等诸多“统一”的口号，最终是为了统一企业的形象，而这正是品牌的主要作用；三、从企业内部发展看，如何增强企业抵御风险的实力变成了一个首要的任务。在控制风险的过程中，分权肯定会造成很大的障碍，所以加强企业集团总部的行为能力是一种必然的要求。例如，过去很多企业的事业部、子公司按预算自行使用资金，造成资金的方向集中度很差，一旦竞争加剧就容易导致经营风险。而现在企业要做某一项目，其调集的资金量可能会来自所有的业务部门。三权集中企业集团总部的集权通常是从财权、事权与人权三大块逐步控制、收权的。张力军认为目前企业在集权过程中，财权相对好收，出现问题和争论最多的是在事权的重新划分上，而人权的控制则基本上不太容易达成共识。在中国企业集权的过程中，有很多企业是先从财权开始的，实际上在五、六年前甚至更早就有公司在运作了。比如，首创集团等一批公司很早以前就将子公司、分公司和事业部的贷款权、担保权以及额外资金的使用权都收回了母公司，集团现在就是一个统一的帐号，但他们直到现在才慢慢开始集中事权和人权。相对来说，总部收回部分财权会顺利一些，尽管下面可能会出现各种抱怨，但事业部、子公司的财权本来就是总部资本授权的，靠法律权力就可以解决。目前被媒体披露较多的企业，多数是在收事权。做事的权限到底要放在哪一个层面上更合适，企业内部经常争执不休。一般来说，企业在收事权时，要通过会议沟通反复磨合大家对某一事权界定的认可。这个时候并不一定会组建一个专门的工作小组，可能只是事业部、子公司的老总和集团老总及一些重要决策者组成一个类似事业发展战略委员会的机构来决定和确认相应的权力问题。这个过程中最重要的就是大家要统一认识，如果不能达成共识，那么权力的划分就不会很清晰。“我个人认为，企业在新事业的介入、存在和发展时，做事情的战略权毫无疑问是需要放在总部的，而具体的事业决定下来之后，某一产品的价格权、渠道权、成本控制等权力，在各地区还存在一定差异的情况下，还得放在事业部、子公司或者分公司。”张力军说。事权和人权一般会涉及的利益比较大，但总部要控制、集中人权则是一件更麻烦的事情。过去集团母公司对子公司的控制只是对外派子公司的董事长、总经理等一两个关键人物，而现在为了降低风险，强化总部行为能力，母公司会将财务总监、人力资源总监甚至是运营总监等涉及到风险方面的几个关键性位置的人员收归总部来控制。也就是说，底下的人事安排不光是由外派的董事长、总经理一个人说了算，而是通过垂直的几条线来进行指挥、协调了。这样一来，子公司总经理虽然还是“诸侯”的名份，但人马已经不是自己的那套班子了，这就要看他们的认识和接受能力了。“削藩”之前要“吹风”无论是财权、事权还是人权，总部在收权时遇到抵触和反对几乎是必然的，毕竟管理者总愿意多控制一些权力为自己做更多事情，增加自己影响力而服务。但有些权力并不是放在下面就会合适。那么对于“削藩集权”后的一系列可能出现的震荡，企业前期应做些什么样的准备？从目前企业普遍采取的做法来看，只能从思想意识上解决，如果仍然会有所抵触，那么就得把关键的“绊脚石”搬开，杀鸡骇猴，所以一般集团事业部或子公司的核心人物都会受到总部的“特殊关照”。“我所耳闻的一些企业在集权前的准备就是事先吹风，如果企业要收哪一部分权利的时候，往往会针对这一方向召开一个主题研讨会，有的公司会冠以“统一认识会”或者是“培训会”的名头。会议上都会有一个总部的强势领导做讲演，发言内容就是讲某一权力在公司运作过程中的利弊，当然弊端会讲的更多一些。然后会对照国外是怎么做的，权力统一之后会有哪些好处，公司计划怎么做，最后提醒大家要有思想准备。”张力军认为“吹风会”对于集团后期一步一步进行集权起着非常重要的铺垫作用。一般来说，企业在吹完风后就会成立一个专门工作组或临时机构，挂上总公司最高领导的名义来赋予很多权限往下推行集权。 通常来讲，企业可以分的权力包括：人权、财权和事权，其分配主要受企业内外部环境的影响。外部环境主要考虑两个方面：一是社会、经济、政策和技术环境的变化速度；二是上述各环境因素之间的匹配程度。内部环境也要考虑两个方面：一是各基层组织业务之间的协同性要求；另一个是控制体系的强度（包括企业文化的认同度和规章制度体系）。针对不同的权力事项分别与企业内外部环境进行匹配，我们得出一个基本框架。如果企业组织在这个框架中处于比较匹配的状态，则说明组织集权和分权是比较适度的。企业组织如何把握集权与分权的度表1：外部环境情景组合下的权力分配 权 力 外部环境 人权 财权 事权 变化速度快，匹配程度高 集权 集权 分权 变化速度慢，匹配程度低 集权 分权 分权 变化速度快，匹配程度低 分权 分权 分权 变化速度慢，匹配程度高 集权 集权 集权表2：内部环境情景组合下的权力分配 权 力
内部环境 人权 财权 事权 业务协同性强，文化认同度高 分权 分权 集权 业务协同性弱，文化认同度高 分权 分权 分权 业务协同性强，文化认同度低，规章制度体系强 集权 分权 集权 业务协同性强，文化认同度低，规章制度体系弱 集权 集权 集权 业务协同性弱，文化认同度低，规章制度体系强 集权 分权 分权 业务协同性弱，文化认同度低，规章制度体系弱 集权 集权 分权
