爱华网研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。财务信息化不等同于财务管理信息化，全面预算控制不是单指财务预算控制，它涉及到企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务支持部门等的预算管理。那么，如何在企业内部推行全面预算管理过程控制并通过数据分析、数据考核企业有关预算工作的成果，是摆在企业老总面前的一道难题。
著名ERP专家蒋明炜强调，做好企业信息化工作，重要的不是软件如何先进，而是企业管理如何先进。ERP说到底，管的不是物，而是人。ERP系统与企业全面预算管理系统是相互关联的，相互支持的，用好ERP，是企业全面预算管理信息化的基础和保障。利玛ERP产品在国内有一定历史，也有很多成功客户，客户在应用ERP进行管理时，也遇到了“全面预算管理的难题”，但我们会及时给予解决。
中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，推广全面预算管理软件的基础是企业要认同全面预算管理工作的重要性，企业绝不要为了上系统而上系统，要理智，要切合实际，因为企业一旦上了全面预算管理系统，那么配套的系统投入就要跟上，否则，给企业带来的信息化效果不一定理想。同时，企业在选型全面预算管理软件时，要注意产品的特色，比如，厚盾的全面预算管理软件在预算调整、预算执行和控制方面都比较出色，系统支持部门内预算间调整申请审批、部门内增减预算项调整申请审批、部门内预算额增减申请审批、部门间预算调整申请审批；支持预算调整中的预算试算、预算模拟分析（可以模拟资产负债表、损益表、现金流量表、指标表）、已执行预算对比分析、指标项跟踪分析等多种分析。支持预算基线多版本管理。同时，该软件还能够依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制：包括采购立项申请审批流程、采购执行流程、借款申请审批流程、费用报销流程、领用流程、支付流程等，并充分考虑企业受会计制度约束，特设立实际发生数据的补充录入功能，以便预算管理数据库能真正成为企业的全面、真实数据反映，从而为企业提供真实、全面的分析。
在如何推行全面预算管理控制和考核时，笔者与业界有些专家交流了意见，以下是简单总结，供读者参考。
推行全面预算管理的控制及考核
1．全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
2．全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
3．全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整年度方案)。
