爱华网在纷繁复杂、瞬息万变的世界中，“理论”和“实践”这在哲学命题意义上的关联概念，在企业运营中也是体现的犹为突出。大量的管理理论书籍隆重推出，管理专家也是闪亮登场，一套套企业管理模式层出不穷，这无疑是一种进步，但是一味吹捧“理论”的作用，而没有付诸行动，是本末倒置的做法。每个企业都是不同的个体，是没有一个放之四海皆准的管理模式的。然而在这竞争激烈的世界里，作为企业的领导者或是管理者怎样才能获得成功呢？成功的首要因素又是什么呢？我认为首要因素不是个人技能和业务知识，而是行动力（注：在此我不是忽视理论的作用，而是强调行动力的重要性）； 来自名列《财富》最大500家公司排名榜的一家公司主要部门的高级管理者们汇集一起，在会议室里共同探讨管理者素质问题。他们知道，他们的业绩急需改进。他们就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说："好，让我们假定我们现在拥有了这一企业。在座的各位刚刚完成了融资购并，企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？ 数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。"好极了！"咨询专家说。"现在我们来探讨我们应如何进行这些工作。" 然而，咨询专家接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致："我们不能这样干。"我们不能这么干？为什么？因为这太残酷，太激进了，有人回答说。在座的一位管理人员解释说，这么干"会伤筋动骨"；没有人会愿意这么干。所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。 这两位咨询专家是来自波士顿管理决策公司（Management Decisions）的安德林·思莱伍斯基（Adrian J.Slywotzky）和大卫·莫里森（David J. Morrison）。他们的经历揭示了我们司空见惯，人所皆知的现实：该采取的措施不去采取，因为这些措施会导致不愉快的后果；这已不是什么新问题了；他们缺乏的是行动力。 就拿现在正在热和还将继续热下去的ERP（Enterprise Resources Plan-ning）项目实施来说，是一个很典型的例子。ERP的实施过程在本职意义上就是企业内资源与利益重新分配的过程。很多国内的企业、甚至是颇为知名的企业之所以在ERP改造的过程中失败，或者是在效益方面没有很大的改观，一个主要原因就在于执行能力的不足，ERP实施过程中，有十大风险，分别如下： 1.对变革的抵抗(Resistance to change); 2.领导支持不足(Inadequate Sponsorship); 3.变革原因说不清(Case for change not compelling); 4.不切实际的期待(Unrealistic Expectations): 5.项目管理不强(Poor Project Management); 6.项目队伍技能不足(Project team lack skills): 7.范围失去控制(Scope Expansion/Uncertain-ty); 8.缺乏变革管理策划(No Change Man-agement Program); 9.没有以流程为本(Not Horizontal Process View);
10.信息概念脱节(IT Perspective Not Integrated); 其中最大的风险是，企业内的各个业务部门对ERP项目的实施到底能给企业运行带来什么利益不清楚，从而产生业务部门对变革的消极抵制及领导的不支持。ERP项目能够产生的绩效是几乎所有企业的经营者都能看到的，其可复用性也是尽人皆知。之所以不能成功地应用到一些企业中，最根本的还是在执行，在ERP项目之外。 没有行动，你所想的一切都不会实现，可以说是空想幻想、好高婺远。有一则寓言说，两个人持弓箭苦苦等待飞鸿。大雁飞来了，二人却为射到大雁后怎么个吃法争论不休，相持不下。当然，飞鸿是不会等你争论完后再飞走的。 讨论如何个吃法是一种想法，可是你没有行动，就不会有好的结果，所以我们需要先行动起来，在行动中去检验去完善。当然，在行动中会遇到很多的挫折和困难，这些是问题，但这是必然的事。因为人的一生就是解决问题的一个过程， 不要害怕和逃避，只有躺在坟墓里的人是没有问题的。所以我要说，行动了不一定能够成功，只想不做是一定不成功的。我们要做的是在失败中成长，在成功中成功。
