爱华网什么是“企业主”？注意，本文非学术论文，而只是个管理随笔。因此，对于什么是企业主，作者简单定义为：个人拥有一定产权的中小企业的经营管理者。这是个仅就企业规模来说，相对于“企业家”而言的一个概念。在中国近800万的注册工商企业中，99%都是中小企业。如果你选择了创业，你也将是其中的一员。对于这样一个数量庞大的群体，无论是理论界还是媒体，所给予的关注，都是远远不够的。 企业主究竟能带领企业走多远？或通俗点说，企业主的个人最大的能力限度（“临界点”），能管理多少人？多大的规模？我们来看两个统计数字。一项统计数字说，中国民营企业的平均寿命是2。9年（另有数字说是5。9年）；另一项统计数字说，中国注册的工商企业，在三年后还存在（生存）的比例是34%。我们姑且不论统计数字的准确性，这样的统计数字，至少给我们传达了这样一个信息：在我们注目耀眼的成功者时，实际上，发生着的真实情况是，大量的默默无闻的中小企业，在悄无声息的消失着、死亡着。。。 每当我想起这种情景，似乎我就看到了一幕幕壮怀激烈的创业者，无奈的、带有悲剧色彩的倒地的沉重响声。企业失败的原因是什么？有一些学者，从企业的外部环境，分析到企业的内部各项管理职能；从企业的制度问题，分析到企业家的十大品质缺陷。当我们面面俱到时，反而看不清事物的本质了。我认为，中小企业的失败甚至是死亡，就是企业主的责任！或者说，是企业主个人运营企业、甚至是把握机遇的能力所限！一．你能管理多大规模的企业？----领导力的临界点。 如果你是个企业主，你个人的综合能力和素质，究竟能领导和管理多大规模的企业？就理论上说，如果一个人是十全十美的，内、外部环境也是十全十美的，可以管理的组织规模，可以是无限大的。但这只是个美好的愿望，就象人不能生活在真空里一样。我本人就是个企业经营者，我常在想：我究竟能管理多大规模的企业？是一千万？还是一个亿的企业规模？我的管理能力的“临界点”在哪里？坦率的说：我不知道。但我知道的是，我曾管理过拥有五家子公司的（个人）公司，对于当时的企业规模，对于当时的我来说，就已经是我当时管理能力的“极限”了。因为在我表面上光鲜的背后，已经是管理得焦头烂额了。 对于企业主来说，不同的企业规模，要求企业有不同的管理方法和手段。企业规模与企业主间，是一种相辅相成的辨证关系，当企业规模发生质的变化时，企业主的品质与能力，也要相应的适应变化了的企业。通俗点说，就是小企业有小企业的管理办法，大企业有大企业的管理办法，而这两者的管理办法间，可能是质的区别。就一般意义上说，当企业在初创期时，企业主完全可以凭经验、凭感情甚至是凭直觉，来管理企业；当企业初具规模时，就要具有一定的粗放式的制度管理；当企业颇具规模时，就必须要有明确的企业战略、完整的组织结构、有力的执行保证了。然而，管理企业的事情远非想象那么简单，否则，就可以用计算机管理企业了。 就现实情况来看，一般是企业在完成原始阶段的创业后，企业规模到发展到（资产和销售额）在数百万到数千万间，是企业主的个人领导力的一个“临界点”。因为企业的规模在这个区间的变化过程中，企业的经营与管理，从经营理念价值观到具体的管理手段，都会发生质的变化。区别变化究竟有多大？做个不是很恰当的比喻，可能会大到象是从当初摇小舢板到现在开大轮船间的区别。之所以在这个区间，会发生如此大的变化，原因之一是企业组织成倍数的膨胀，往往是几倍甚至是数十倍的膨胀；原因之二是膨胀的速度非常之快，往往是仅仅两三年的时间，就由几百万的规模膨胀到几千万。
此时发生的情况是：一方面企业在成倍数的快速膨胀，而另一方面企业主完全没做好由小舢板到现在开大轮船的能力与素质的准备。我们知道，管理十个人和管理一百个人，可能还只是量的区别，但由管理一百个人到管理一千个人，则是质的区别，要求的管理理念和具体方法完全不同。我们无法想象，用摇小舢板的经验去开大轮船，是多么的吃力和危险？！当企业快速上升至数百上千万的资产后，你是否还有足够的领导力，来游刃有余的保证管理企业的正常运作？并继续保持其健康的成长？毫无疑问，这时就是企业主个人领导管理能力的一个“临界点”。 对于此时出现的企业主个人领导管理能力不足的问题，我们一般会理解或认为，就是企业主用陈旧的知识和经验，用来领导管理变化成长了的企业这样一种情况。是的，这是一个很普遍的现象，我们可以把它通俗的叫做“不懂管理”而造成的“领导力不足”。但实际上，还有另外两种情况，一种是我们通俗的叫做“太懂管理”而造成的所谓的“领导力过剩”，就是企业主确实具备了很好的管理知识的个人品德修养，在企业快速成长中，以激情和欲望替代理智，把一艘本来只能航行在近海的轮船，非要开到大洋上去，实际上此时企业的资源（从资金资源到人才资源），都不足以支撑一个不切实际的远大策略。第三种情况是被看似偶然的事件所击到，这种情况常被解释为偶然甚至是命运，其实，企业的经营本就暗含着很多的不确定性因素，而对于这样不确定性的预测和把握，本就是企业主要具备的素质。 企业主怎样来衡量或是知道自己到了领导力不足的“临界点”？最直观的方法，就是你是否在企业的职能管理中，感觉到手足无措甚至是焦头烂额？比如是不是对于企业的战略发展，感到混炖而不知所措？是不是对于人员或人才的管理，感到越来越艰难？是不是对于企业销售额的下降，而感到不知从哪下手显得毫无办法？这些情况的发生，至少是表明在某一方面的领导管理能力的不足，如果是从企业战略到内部管理，都显得心有余而力不足，则可以明确的说，是企业主个人领导力的不足，是其个人管理现在企业规模的能力的“临界点”了。 当企业主领导管理能力出现了不足的“临界点”，该怎样做或做些什么哪？一个最普遍、最重要的做法，就是学习总结提高。就象蛇的蜕皮，蛇每一次的成长，都要蜕一次皮，而蜕皮的过程，都是蛇最痛苦、也是最危险的时候。对于企业主来说，蜕皮就是一次挣脱领导力“临界点”的过程，当你不懂蜕皮的道理，或是不会蜕皮的办法，结果就是你无法成长或是死亡。而学习中最重要的就是自我的批判和否定精神！我们不是要去发现我们的长处，而是要去挖掘我们的短处！因为正是那最短的木板，才导致水桶里的水漏光了的。 对于领导力不足的“临界点”的出现，我们并非只有自我的学习批判一种方法，我们还可以考虑企业是否要快速成长？成长到什么规模为合适？这里涉及到“规模”和“节奏”两个概念。先说“规模”：把企业做大，几乎是每个企业主的天性，这本是优秀的品质，但当我们无法结合实际，而让自己的野心和欲望无限的膨胀，远远超出了个人的领导力所限，失败就向我们招手了。我们要知道“取”与“舍”的关系，要知道“鱼和熊掌不可兼得”。再说“节奏”：企业成长是有节奏的，就向俗语所说，人不能一口吃个胖子，有效的控制企业成长的节奏，并非易事，它即涉及到我们对于欲望的理性控制，也涉及到具体节奏控制的技巧。过快的速度，只会让我们晕旋，正是从这个角度看，我们才知道了，突然的暴利或暴富，对我们是有害的。我的一个朋友（企业主），跟我说过一句让我记忆犹新的话。他说：“多年前，我的朋友都瞧不起我，说要是这样的企业规模，让他们来搞，早不是现在的规模了，可惜，现在说这话的朋友的企业都倒掉了，而我不但还活着，而且还越来越大”。我想，他的成功，不是来自他的做大做强的创造力，而是来自于他对企业成长的规模和节奏的控制！
