个人一致能力 企业主个人管理能力的“临界点”(系列二)



  二.你能有效管理多少人?----控制力的临界点

    企业是什么?企业的本质,就是一个赢利的组织。组织,如果抛开能够人为有效管理控制的范围,可以是无限大的;这句话换成另一种说法就是,为什么组织不能无限大哪?就是因为人们不能有效的管理和控制。

    说到组织,就会自然的带出“权力”的概念。权力的来源,是多方面的,即会因个人魅力而产生权利,也有法律赋予的权力。企业主作为企业财产的合法拥有者,其权力来自于法律所赋予的绝对的权力。

 个人一致能力 企业主个人管理能力的“临界点”(系列二)
    如果你是个企业主,你认为自己作为企业财产的合法拥有者,拥有了绝对的权利,由此就认为自己拥有了无限管理组织和人员的的能力(其实是权利),那一定是太天真了!一个人拥有绝对的权力,他究竟能直接管理多少的人员哪?(注意:此处说的是有效的管理)。按传统的理论,处在企业主这个层面上,能够直接有效管理的人员是3--4人,现代组织行为学认为是4--8人。我个人的经验,认为能直接、有效管理的人员,以10人左右为限。如果超出了这范畴,就很难做到“有效”管理了。

    对于超出了我们个人管理能力以上的管理幅度时,我们怎样有效管理和控制哪?就是要学会用组织和制度的方式来管理控制。学会从“个人控制”转变到“组织控制”,是企业主个人管理能力的第一个“临界点”(以前我一直误认为,企业的人数上的多和少,是企业主个人控制力的临界点)。组织控制,表面上看,似乎很简单,就是按照企业目标、职能、层次等特点,设置或直线制、或职能制、或事业部制、或矩阵制等多种组织形式,来有效管理控制企业。

    然而,事实上,远不是这么简单。比如你企业的组织规模,由几百人扩展到几千人甚至是上万人时,组织控制的复杂性,远超出了我们的想象。这其中,一个重要的原因,就是信息是否能有效的传递?我们都在电视上看过一个游戏,就是把十个人间隔开来,由主持人悄悄的对第一个人说一句话,然后依次的传递下去,最后的一个人,在公布他所听到的话后,往往是引来哄堂的笑声。这就是说,这句话经过了九个人的传递,其信息的准确性和可靠性,都是在不断的衰减。

    把这个游戏复制到企业的组织里来,我们就会看到,假如一个企业的层次,多到由总经理到业务员的七、八层,甚至是十几层,是否还能有效的管理和控制?这让我想起了三株集团,这家名噪一时的企业后来的失败,很多人归结为是后续研发不够、未能建立现代企业制度等原因(其实,三株的企业战略、后续系列产品研发等,都还是做的不错的,只是被三株销售的“光辉”给掩盖了)。我认为,它真正失败的原因,就是组织规模的无限扩大,而导致企业管理的严重失控!三株的销售队伍最庞大时,达到了十几万人(也有说三十余万人的),其组织也由此产生了各个区域中心、作战中心、省级经理、乡镇办事处等相当复杂和交叉的混乱局面。

        其实你细看吴炳新的为人品格和经营理念,可以说是个相当有民族责任感的儒商。然而,其完美的思想和理念,是无法完整的传递给最低层的业务员的,据说三株仅开一个销售经理级的会议,参会人员都会多达几千人。吴炳新做了一件前无古人、后无来者的事,就是把销售队伍建设到了十几万人,而采取的管理和控制方法,是毛泽东的军事指挥理论。能做到这一点也是很不容易的,它既需要“无知”(不懂管理规律、不懂个人管理能力的临界点),又需要大无畏的革命的“浪漫”主义精神。我不知道这是中国这块土地的悲哀,还是吴炳新个人的悲哀?!

    是否“合理设计”组织结构、“有效控制”组织规模,企业主就能够从个人控制转向组织控制?当然不是。组织控制,还有个重要的、也是企业主最可能做不到、或是不会做的“授权”的问题。这也是企业主个人管理控制能力的第二个“临界点”。一个组织,如果没有有效的授权,这个组织是无法发挥组织应该发挥的作用的。所以,我们常见到企业主大权独揽,大至整套机器设备,小至普通办公用品,均须其同意方能采购,这是一种典型的不予授权的个人控制管理。其结果就是出现了什么都抓、什么都管,而又对什么不满意的、抓耳挠腮的尴尬局面。

    从理论或道理上讲,似乎授权是个不该成为“问题”的问题。因为作为企业主,把权力有效充分的授予中层管理人员,让其各司其职、良好运转,为企业(其实是为企业主个人)创造价值,似乎是顺理成章的事,似乎是人人都能理解的浅显的道理。然而,在现实情况中,我们更多见到的却是不肯授权、不会授权!由此而产生的管理混乱、人才流失、矛盾激化等等现象,更是屡见不鲜。

    为什么一个看似浅显的道理,企业主却不会做、不肯做哪?这里面可能的几个原因是:一是根本不知道授权的概念,或是知道授权却不懂该去如何授权?二是没有建立与授权相对应的、有效的约束和监督机制,害怕由此企业失去控制。三是即懂授权,也懂建立监督机制,可就是不肯授权。这第三条可能是大家最感到的困惑不解的、也是我最想说的。

        为什么不肯授权?表面上,授权是个管理上的安排和分配的问题,其实,授权是个人权利再分配的问题。授权的问题,已不仅仅是管理上的问题,其本质是人性层面上的问题,是个人的修养等综合素质的问题。权利意味着话语权、意味着获得他人的尊重、意味着个人的欲望和野心。授权就意味着要放弃一部分权利!任何的放弃,某种意义上看,都是一种痛苦的选择,都是一次个人胸怀的释放,都是一种对现实的妥协。正是在这个角度看,我们才更深刻的理解了:为什么说“做事的实质是做人”?为什么说“人能做到多大,企业才有可能做到多大”?

    每一个临界点,都是企业主能力素质的制约瓶颈,都是企业主面临着自我超越的时刻。企业的发展和膨胀,要求企业主必须学会自我超越,必须学会自我批判。企业的成长,要求你必须懂企业组织设计,必须懂如何授权。如果你真的不懂,你能做的,就是放缓成长的脚步,控制好企业前进的节奏。假如你即不懂,而又不肯控制节奏,局面就会是快速成长的企业和各种管理资源的严重脱节,其结果就是失败,成为供后来者借鉴和批判的一具木乃伊!  

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