爱华网二．你能有效管理多少人？----控制力的临界点 企业是什么？企业的本质，就是一个赢利的组织。组织，如果抛开能够人为有效管理控制的范围，可以是无限大的；这句话换成另一种说法就是，为什么组织不能无限大哪？就是因为人们不能有效的管理和控制。 说到组织，就会自然的带出“权力”的概念。权力的来源，是多方面的，即会因个人魅力而产生权利，也有法律赋予的权力。企业主作为企业财产的合法拥有者，其权力来自于法律所赋予的绝对的权力。
如果你是个企业主，你认为自己作为企业财产的合法拥有者，拥有了绝对的权利，由此就认为自己拥有了无限管理组织和人员的的能力（其实是权利），那一定是太天真了！一个人拥有绝对的权力，他究竟能直接管理多少的人员哪？（注意：此处说的是有效的管理）。按传统的理论，处在企业主这个层面上，能够直接有效管理的人员是3--4人，现代组织行为学认为是4--8人。我个人的经验，认为能直接、有效管理的人员，以10人左右为限。如果超出了这范畴，就很难做到“有效”管理了。 对于超出了我们个人管理能力以上的管理幅度时，我们怎样有效管理和控制哪？就是要学会用组织和制度的方式来管理控制。学会从“个人控制”转变到“组织控制”，是企业主个人管理能力的第一个“临界点”（以前我一直误认为，企业的人数上的多和少，是企业主个人控制力的临界点）。组织控制，表面上看，似乎很简单，就是按照企业目标、职能、层次等特点，设置或直线制、或职能制、或事业部制、或矩阵制等多种组织形式，来有效管理控制企业。 然而，事实上，远不是这么简单。比如你企业的组织规模，由几百人扩展到几千人甚至是上万人时，组织控制的复杂性，远超出了我们的想象。这其中，一个重要的原因，就是信息是否能有效的传递？我们都在电视上看过一个游戏，就是把十个人间隔开来，由主持人悄悄的对第一个人说一句话，然后依次的传递下去，最后的一个人，在公布他所听到的话后，往往是引来哄堂的笑声。这就是说，这句话经过了九个人的传递，其信息的准确性和可靠性，都是在不断的衰减。 把这个游戏复制到企业的组织里来，我们就会看到，假如一个企业的层次，多到由总经理到业务员的七、八层，甚至是十几层，是否还能有效的管理和控制？这让我想起了三株集团，这家名噪一时的企业后来的失败，很多人归结为是后续研发不够、未能建立现代企业制度等原因（其实，三株的企业战略、后续系列产品研发等，都还是做的不错的，只是被三株销售的“光辉”给掩盖了）。我认为，它真正失败的原因，就是组织规模的无限扩大，而导致企业管理的严重失控！三株的销售队伍最庞大时，达到了十几万人（也有说三十余万人的），其组织也由此产生了各个区域中心、作战中心、省级经理、乡镇办事处等相当复杂和交叉的混乱局面。 其实你细看吴炳新的为人品格和经营理念，可以说是个相当有民族责任感的儒商。然而，其完美的思想和理念，是无法完整的传递给最低层的业务员的，据说三株仅开一个销售经理级的会议，参会人员都会多达几千人。吴炳新做了一件前无古人、后无来者的事，就是把销售队伍建设到了十几万人，而采取的管理和控制方法，是毛泽东的军事指挥理论。能做到这一点也是很不容易的，它既需要“无知”（不懂管理规律、不懂个人管理能力的临界点），又需要大无畏的革命的“浪漫”主义精神。我不知道这是中国这块土地的悲哀，还是吴炳新个人的悲哀？！ 是否“合理设计”组织结构、“有效控制”组织规模，企业主就能够从个人控制转向组织控制？当然不是。组织控制，还有个重要的、也是企业主最可能做不到、或是不会做的“授权”的问题。这也是企业主个人管理控制能力的第二个“临界点”。一个组织，如果没有有效的授权，这个组织是无法发挥组织应该发挥的作用的。所以，我们常见到企业主大权独揽，大至整套机器设备，小至普通办公用品，均须其同意方能采购，这是一种典型的不予授权的个人控制管理。其结果就是出现了什么都抓、什么都管，而又对什么不满意的、抓耳挠腮的尴尬局面。 从理论或道理上讲，似乎授权是个不该成为“问题”的问题。因为作为企业主，把权力有效充分的授予中层管理人员，让其各司其职、良好运转，为企业（其实是为企业主个人）创造价值，似乎是顺理成章的事，似乎是人人都能理解的浅显的道理。然而，在现实情况中，我们更多见到的却是不肯授权、不会授权！由此而产生的管理混乱、人才流失、矛盾激化等等现象，更是屡见不鲜。 为什么一个看似浅显的道理，企业主却不会做、不肯做哪？这里面可能的几个原因是：一是根本不知道授权的概念，或是知道授权却不懂该去如何授权？二是没有建立与授权相对应的、有效的约束和监督机制，害怕由此企业失去控制。三是即懂授权，也懂建立监督机制，可就是不肯授权。这第三条可能是大家最感到的困惑不解的、也是我最想说的。 为什么不肯授权？表面上，授权是个管理上的安排和分配的问题，其实，授权是个人权利再分配的问题。授权的问题，已不仅仅是管理上的问题，其本质是人性层面上的问题，是个人的修养等综合素质的问题。权利意味着话语权、意味着获得他人的尊重、意味着个人的欲望和野心。授权就意味着要放弃一部分权利！任何的放弃，某种意义上看，都是一种痛苦的选择，都是一次个人胸怀的释放，都是一种对现实的妥协。正是在这个角度看，我们才更深刻的理解了：为什么说“做事的实质是做人”？为什么说“人能做到多大，企业才有可能做到多大”？ 每一个临界点，都是企业主能力素质的制约瓶颈，都是企业主面临着自我超越的时刻。企业的发展和膨胀，要求企业主必须学会自我超越，必须学会自我批判。企业的成长，要求你必须懂企业组织设计，必须懂如何授权。如果你真的不懂，你能做的，就是放缓成长的脚步，控制好企业前进的节奏。假如你即不懂，而又不肯控制节奏，局面就会是快速成长的企业和各种管理资源的严重脱节，其结果就是失败，成为供后来者借鉴和批判的一具木乃伊！
