爱华网系列专题：2008中国营销
2008年1月号的《新营销》杂志发表了该刊主编段兄传敏题为《2008年，中国品牌崛起元年》的大作，在下拜读后深以为然。
家电连锁业在2007年步入苏宁、国美双寡头时代，但是2008年能否步入双品牌时代，尚有诸多存疑。相对于家电制造业而言，中国家电连锁业目前所处的行业发展阶段仍然是粗放的数量经济阶段，规模迭加论占据上峰，喧嚣尘上。而边际效益和边际成本的安全且合理的匹配当量仍然少有人关注。门店数量决定论一时形成截然对立的两派阵营，双方口水交加，一时也难分伯仲。
2008，中国家电连锁距离品牌崛起的阶段还很远，但是我们还是从苏宁、国美甚至刚被收购的大中电器等家电连锁企业发布的08年规划中，看出一些端倪，那就是上述几家不约而同的提到了“大店战略”，似乎中国家电连锁业距离品牌营销的道路渐行渐进，中国家电连锁业逐步进入品牌自觉醒理性发展时代。
从另外一个角度讲，中国家电连锁业开始为盲目开店、冲动并购、粗放经营等非理想发展的恶果“买单”。盲目开店，致使家电连锁房租成本的增长比率比同期房地产行业的增长比率高出近3倍，动辄千万房租，占据销售规模近10％的比例，而家电连锁业的整体毛利率也不过数十个点；加上水电、人资、物业等其他费用，开店即亏损成为家电连锁巨头们“心中有苦却不足为外人道哉”的痛。盲目开店的另外一个恶果便是，形成电器连锁店比肩接踵，贴身肉搏的现象，造成社会资源的极大浪费，同时使得家电连锁价格血拼日益惨烈，雪上加霜。当然，家电制造业会分摊掉其中一部分负担。但是联想到国美黄光裕总裁08年1月18日在美国CES会展发表言论称国美独有的“省钱模式”帮助消费者节约100亿元，而之后不久国美总裁陈晓在百度财经专题访谈中表示国美电器毛利率已达15％。而国美电器07年全年销售规模不过千亿元。省钱百亿元，毛利百亿元，成本百亿元，三项加权约占其销售收入的三分之一，可见家电连锁业的规模不经济、经营粗放、成本不集约的顽症深入“骨髓”。该赚得钱不赚；或者没有能力赚得到；不该花的钱大手笔的花出去；而且毫不吝惜！！！可见家电连锁从规模到经营、从资本到实业的转变还有一段时间。
同时，冲动并购也是家电连锁距离品牌崛起时代尚未逾越的关隘。无论是当年的中永通泰，还是近年来永乐收购灿坤电器、厦门思文、成百家电；五星收购青岛雅泰，收购者反被收购，元气大伤，差点误了“卿卿性命”。不得不由独立企业沦为他人附庸。尤其是上海永乐，通过数十年的发展，不断壮大，联盟纵横，全国布点，香港上市，国人为之气长，世界为之瞩目。谁曾想一着不慎，对赌失筹，落得个卖身于人的下场。2004年上海永乐销售规模就达到160亿元，而2007年仅为100亿元，所谓强强联合，相融共生，协同效应，结果是1＋1，损了一个1，肥了另一个1。而1＋1之外的其他家电连锁机会大增，尤其是在北京、上海、广州、深圳等区域势头强劲，大有后来居上之势。近年来，国美依托100％外商独资的香港红筹股身份，携大摩、华平等国际资本之势，频频出手，先后收购深圳易好家、常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、上海永乐，接受上海百联家电业务，07年岁末继高出苏宁6亿元代价收购北京大中电器之后，近来又坊间传出收购山西北方电器的消息。尤其是苏美大中之争，双方大打口水战，而最终的赢家似乎是那位退居江湖的“店小二”，也可以算是家电连锁业尚且幼稚的表现。对于整合并购而言，体系外发展的瓶颈是企业文化的整合，国美系的运作模式显然并不重视这一点，这年头有钱就是大爷固然不错，但是“降曹不降汉”，“士可杀不可辱”，起码的人格尊严和志节取向并没有丧失殆尽。甚至在大多数被并购企业的员工看来，他们的旧主最缺的是“资本”，最不缺的是文化精神；而新主子最不缺的是钱，最苍白的是文化和必要的人文关怀。这是国美系近年来必须面对，1－3年内仍将面对的问题。因此，我们必须承认国美近期主张的“自竞争”理论蕴含着集“商圣”、“战圣”称号於一身黄光裕先生的远见卓识。
不知道黄先生有没有算过，100亿元的消费节省里面，其中有多少是国美纯粹是为了高尚的让利于民情操所自愿付出的；有多少是出于从竞争对手那里虎口夺食，争夺销量放出去的？有多少是消费者议价能力所至不得不割肉成交的？门店数量决定议价权，究竟是决定对消费者的议价权还是对上游供应商的议价权？如果是对消费者的议价权，会不会形成独我一家，店大欺客的现象？如果是对上游供应商的议价权，是不是意味着坦白“零售业话语霸权”的存在？粗放式的店面经营，究竟能够带来多大的议价权？上游供应商为什么从挤破头皮进连锁到挑着拣着，不情不愿进连锁转变？我想，都是需要提请黄总裁思考的问题，尽管您把大多数精力投入在资本游戏上。
最后一个问题是门店数量决定成败论，笔者不敢苟同。个人的观点是，门店数量决定竞争的表面比较优势些许有一定道理，但是决定竞争成败些许言之过早。沃尔玛发展历史上也曾经一度门店数量落后于当时的美国第一大零售西尔斯（Sears Roebuck），但今天的沃尔玛全球零售第一的地位稳固异常。一个企业的成败决不可能由另一个企业来决定，即便不是公理，但最起码是共识。门店数量决定成败的另外一个悖论是，连锁竞争最终必将由门店数量还原到门店之间的竞争。且不论家电连锁盲目扩张，缺乏科学的选址规划，商圈评估；门店的日常经营、管理服务水平如何？将直接决定着顾客群的数量及忠诚度。也就是说门店的质量决定着在连锁竞争的“临门一脚”提出能否“破网得分”。店面的内外环境、价格形象、服务印象、公关能力、人员素质、管理水准才是家电连锁突破竞争瓶颈，从外延竞争到内涵竞争，从短期竞争到长效竞争的关键。
所以，各家于岁末年初均推出“大店战略”不足为怪。关键是，大店的内涵理解。大面积、高租金就是大店吗？尚有诸多存疑。我个人认为掌握店址集客力、立面表现力、店堂刺激力、销售促进力、服务感化力、顾客保持力、地区号召力等七种武器的电器连锁店，都堪称大店。强，而不外强中干；大，而不大而无当。大店最终还是要靠坪效说话，而不是那一个企业一厢情愿的自定标准，自我满足。狗猛而酒酸，货冷而客少，酒香而巷浅，最朴素的商业伦理，还是颠簸不破的真理。
大店战略，各有不同。笔者认为2008年作为大店元年的意义远不止此！家电连锁距离“品牌崛起元年”还有多远？取决于门店的质量提升的进度如何，而不是单纯的数量拥有或增加多少。与有识者共鉴！
