爱华网
店长兵法第六篇 权变篇
兵法曰：将法在军，君虽有令，臣不受之。
作为连锁店店长必须有因地制宜，灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。权变的三规则依次是：权不舍本，权不损人，权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被动等待；这样每一个连锁店都是一个作战单位，才能够发挥协同作战的效力；第二，在行权的过程中，不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益；这样才能够公正无私，也才能够得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力；第三，权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁店最终演变成“独立王国”，而这是任何连锁总部所不能容忍的，店长的命运也可想而知。所谓“将在外军令有所不受”，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，连锁店店长必须有清醒的认识，也应该有据理以争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阴奉阳违，制造服从的假象。在现有连锁行业管理水平普遍低下，管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得更为重要，这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度；创造性的开展工作”双重要求的根本原因。但是，制度越成熟，权变的次数就越少，这是最终的发展趋势，麦德龙SOP手册达600多页，详述了各种情况下的作业标准、规则，在这种情况下，麦德龙的店总做更多是执行贯彻的工作，而不是权变；而国内的连锁企业国美、美凯龙等连锁店的店长做的更多的是“权变”的工作，其实是企业的所处不同的发展阶段使然。
店长兵法第七篇：战阵篇
古之善理者不师，善师者不陈，善陈者不战，善战者不败，善败者不亡。
我们把连锁店的硬件、环境、人员比喻做战阵的三要素。我们也把“排兵布阵”作为连锁店店长必备的核心能力之一。连锁店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的关系之外，连锁店的外立面形象、户外场地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色调、店面人员的组合安排等都将直接影响到顾客是否来店、来店后是否有购买的冲动、是否能够形成对连锁店的良好印象从而成为再来店顾客？
由于连锁店店长在商圈选定方面几乎没有话语权，大多数连锁店店长所作的工作是在既定的商圈环境下利用既定的资源开展店面的经营管理工作。所以在商圈的选择、连锁店在商圈中的立地位置、商圈内同行竞争店的立地条件方面比较，只具有连锁店店长的“失败”借口价值。而对于提升连锁店的集客力则毫无意义。在无法改变既定条件的情况下，连锁店店长们就要考虑如何利用既定条件，同时通过后天的努力弥补既定条件的不足。譬如南京新街口商圈占据了南京市场55％以上的零售量，年均泛家电商品零售总额近30亿，商圈集客力不可谓不强。但是，相对于而言，江苏五星电器新街口店的立地位置并不理想，因此，我们在周末和重大节假日经常可以看到穿着五星电器马甲勤工俭学的大学生们，或者举牌高喊“买电器到五星，价格巧（南京方言：便宜）一点，服务好一点”，或者组成自行车宣传队，自行车龙头上无一例外的悬挂着宣传标牌；当我们在号称“中华电器零售第一店”苏宁新街口店门前经常看到这一幕时，我们也就无法对五星电器新街口店店长获得中国连锁协会07年度“金牌店长”荣誉称号有任何的存疑了。
“店面自强” 首先是店长自强，如果连锁店店长在店面的环境和氛围营造方面无所作为的话，既便来店顾客再多，成交量上不去也是徒劳。因此，连锁店店长不可忽视氛围的营造和人员成交能力的培训培养两个“软功夫”。连锁店销售氛围的营造离不开POP、装饰物、卖场播音、促销堆头的综合运用，无论是平常日销售还是周末节假日销售，连锁店店面环境都必须作为连锁店店长的重点工作，也必须作为连锁店店长日常巡店的常规项目。连锁店人员成交话术、服务技能的培训也必须作为连锁店店长的重点工作开展，作为连锁店晨会、交接班会、晚会的主要内容开展。由于卖场氛围营造及人员能力培养属于专业的课题，因此这里仅申明上述两项工作的重要性，因此相关专业技术在这里并不做赘述。
店长兵法第八篇：战气篇
夫三军不可夺气，将帅不可夺心。
连锁店在开业前后15天内是士气最高涨的阶段，但是之后，士气迅速滑落。这基本上成为连锁店经营管理中的宿病。如果一个团队没有士气，那么战斗力也就减弱了一大半。常见的情况是连锁店人员精神涣散，斗志全无，整个店面死气沉沉。这也是造成大多数连锁店开业时红红火火，门庭若市；开业后冷冷清清，门可罗雀的主要原因。
在连锁店士气塑造的技术方面，我比较推崇日本夏普的ATOM训练。ATOM训练号称是“智、仁、勇”的综合训练，把训练的场所称之为“道场”，把培训的目标定位于：塑造形灌注魂；把训练的纪律称之为入门戒律；训练过程中强调“一视同仁”，取消番号、职务的称呼，一律贯以“战友”的称呼。训练的内容以早会、晚会举办方式为主。包括：整队、整理制服、PRO战阵队呼、销售口号、决心表明等环节。笔者曾室外旁听过一次日本夏普总部ATOM训练导师开展的训练，内心为之震撼。五十余岁的日本老头在课堂上表现出少有的敬业精神，神情专注，振臂带领学员高呼训练口号，震耳欲聋，直指人心，令人振奋，使人鼓舞。与之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale训练了，通过极限运动，充分张扬士气，想做的欲望、自信感、热情是Morale训练的主要目标；“JUST TO DO”马上去做的高执行力是Morale革新训练的最终目标；相互问候、训练口号、基本动作、极限运动是Morale训练的主要内容。90度行礼，弯腰耗时5秒，起身的动作时间是弯腰动作的一半，90公里越野，3小时睡眠等打上LG革新魔鬼训练烙印的训练模式，最终打造出一支我们看到的LG人队伍。这也是我们在日常工作接触过程中，经常被LG市场人员执著精神所感动，执行精神所折服，蓬勃朝气所感染的主要原因。我们的连锁店店长如果能够掌握这两家士气训练技术中的任何一项，我们有理由相信您的连锁店将充满朝气，您的团队必将拥有勇往直前的“勇气”。哪怕是重大节假日您能够运用一下士气提高的技术，临阵磨枪，也肯定会有意想不到的收获！
ATOM训练举隅： Morale训练举隅
店长兵法第九篇：战备篇
古之善用兵者，揣其能而料其胜负。 库存孰足？赠品孰多？人员孰有？此为连锁店店长战备三要。
“凡事预则立，不预则废”，有备方能不患，有恃方可无恐。连锁店店长在日常管理的过程中需要关注货源、人员、促销物资是否齐备，以免成为制约销售实现的要素。重大节假日尤其如此。因为，随着连锁企业的发展，同城多店，一库多店，甚至一库多城的情况越来越多，而目前连锁企业在采购管理技术尤其是安全库存当量的设计方面缺乏相应的标准和技术，同时点售出，技术性无货现象越来越突出，从而导致成交成功，交易失败数量越来越大，招致消费者的严重不满。罗兰贝格和中国连锁协会联合开展的一项研究表明，缺货已经成为连锁企业形象的隐形杀手；缺货导致的销售额损失超过15％以上；顾客的传店率高达37％，从而导致的顾客流失损失更是难以估量。因而，我们把战备的第一要素归结为：库存孰足？连锁店店长应该作为货源组织的参谋者，提供货源监控信息，协助采购部门合理订货。
其二：促销品在连锁店销售过程中的作用越来越凸显，但是，连锁企业的促销品分配主要倾斜于核心店面，周边社区门店所能够分配到的促销品往往是“朝不保夕”；同样，厂方促销品也是“救急不救穷”，甚至经常“杀贫济富”，把优势促销资源向强势店面倾斜。这种情况下，连锁店店长就不得不考虑“赠品孰足”的问题了？要知道，弱势连锁店的成交难度其实远比强势店面要大的多，如果在促销品资源方面再稍逊一筹，那么店面的经营业绩可想而知了；
其三：连锁店店长在审视战备的时候，还需要考虑一个最主要的因素，那就是“人员孰有”。由于连锁店数量的剧增，导致厂方促销员的数量也随之剧增；然而，厂方促销员的编制是有限的，如果达不到厂方的贩卖量要求；厂方要么是不肯配备促销员，要么临时配备了促销员后期又把编制挪为他用；另外一个问题是，如果连锁店的集客力一般，促销员能力越强就越可能留不住，因为在进店顾客数量不足的情况下，成交率再高，绝对销量终归有限，促销员的提成也就极其有限，因此，导致促销员队伍不稳定。我们经常看到连锁店在开业前后促销员基本上能够配置到位，开业一段时间以后，促销员愈来愈少，以至出现大面积“空柜”的现象。所以，很多连锁店店长的精力已经不是如何开展人员管理的问题，而是在有没有人可用的问题上伤透脑筋。关于这一点，目前各连锁企业尚无直接有效的解决方法，又缺乏全部使用自有人员，壮士断腕的勇气。但是作为连锁店店长并非无所作为，我遇到的大多数连锁店店长的经验是“以情动人”，通过与厂方促销员建立良好的个人感情，营造亲情化的氛围，再通过鼓励，打气等方式，带领团队走出困境，改善业绩，从而提高促销员收入的方式“要人、用人、留人”。
