爱华网企业名称 杉杉集团
掌门人 郑永刚主营业务 服装创立时间 1989年★突出表现：aihuau.com 从2001年9月开始启动“多品牌、国际化”战略，经过近几年的品牌布局，杉杉的转变得到了市场的认可。2005年杉杉服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。无论从规模还是利润上考量，杉杉推行多年的多品牌战略，已经实现了从丰产到丰收的跨越，开始享受丰收的喜悦。★核心逻辑： 服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施“多品牌、国际化”战略。通过控股（而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”——构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。★模式路径：案例调研杉杉集团近几年一直保持着一种近乎沉默的低调。这种低调一直持续到2006年在北京举办的中国国际服装服饰博览会。在这次博览会上，杉杉旗下的22个品牌独占了北京国际展览中心的9号展馆。整个展馆内，杉杉自主品牌服装展位和合资品牌服装展位相对而设。从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装，从定位为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。同时，杉杉集团董事长郑永刚高调宣称：“服装永远是我们的主业，我们将把它升级为时尚品牌产业。我相信，8～10年后，国内服装自主品牌将批量走出国门，我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流。”在沉默多年之后，杉杉再次高调登场。这一切源于其“多品牌、国际化”的战略已经开始开花结果：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。拜师国际品牌“把杉杉打造成为一个真正的国际品牌，是我一生的梦想！”作为中国服装界连续多年的霸主，郑永刚显然不愿意满足于中国市场上的成就。 但是，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进入，中国市场发生了根本性的变化。1999年前后，杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。 再也不能独步天下，郑永刚却觉得这是时代发展的必然结果。“杉杉一个牌子包打天下，那是短缺经济时代的特殊情况。”他认为，真正的品牌好像金字塔一样，顶级的意大利奢侈品品牌，全世界只有5个店，“而我们杉杉这样县城都铺设网点的，确实就是大众品牌。我说这不是‘名牌’，充其量只是‘民牌’。” 理想与现实之间的巨大落差，刺激着郑永刚和他的杉杉。郑永刚先后十余次赴巴黎考察，他感受到了那些国际著名服装品牌身上积淀了数十年甚至上百年的文化内涵。最后，他不得不接受一个有些残酷的现实：相当长的一段时期内，中国无法产生真正意义的国际名牌。 短缺经济时代末期猝不及防的失利，让郑永刚明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺。作为中国服装品牌多年的领头羊，杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券呢？ “我有自知之明，中国现在还不可能在短期内创出国际知名品牌，我们主要还是跟着国际品牌学习，并且借助它们拓展国际市场。”这种锋芒内敛的“自知之明”，已经隐含了郑永刚被动之中厚积薄发的雄心。于是，杉杉选择了“与敌同眠”，“多品牌、国际化”的战略浮出水面。2001年9月，杉杉集团的“多品牌、国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂·埃萨尼。 对于这种合作方式，郑永刚一再强调：“我们是联合经营，不是代理品牌。”在郑永刚看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。“我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。”郑永刚强调，“杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。” 与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。 事实上，与国际著名服装企业品牌进行跨国合作，杉杉不是第一家。但是能够真正运作国际品牌，杉杉却是第一个。目前，杉杉与日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司以合资或合作的方式运作着9个国际品牌。其中，一些杉杉绝对控股的合资品牌因为赢利状况好，品牌持有方一再要求增持股份。 2005年年底，杉杉旗下9个国际品牌全部实现赢利。一些成长快速的品牌，比如雷诺玛，进入上海东方广场两个月之内，其单月销售就高达89万元，在商场同类的18个品牌中名列第五。 对于与国际品牌的合作，郑永刚十分看好：“杉杉这些年不是在为国际服装企业做贴牌，而是通过引进国际品牌的经营，吸收国际品牌的品牌文化，在与国际品牌合作的过程中培养锻炼自己的经营人才和设计人才。” 杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。 储备自主品牌 在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。 对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有“一年亏、两年平、三年赢利”的要求，如果不能扭亏为赢，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。 同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。 上海集嘉服饰有限公司是杉杉控股的一家服装产业公司，运作引进品牌马基堡。通过杉杉提供的畅通的学习和交流渠道，如今，集嘉公司已经开始按照国际品牌的模式来定位和经营马基堡这个品牌。整个经营团队已经完成了国际化，其产品总监是有几十年从业经验的香港设计师，常务老总也是在台湾浸淫多年的专业人士。目前，集嘉公司已经连续两年赢利。其销售店面已经突破60家，单店月销售五六十万的有10多家，最高的单日销售纪录17万元。 马基堡的成长，坚定了郑永刚按照既定模式走下去的信心。他透露，下一步，杉杉可能会给集嘉公司嫁接一个国际品牌，“到时候马基堡想学什么就都能学到了。” 向国外品牌学习是一个长期的过程，从品牌设计、品牌控制、品牌发布到日常的经营管理，要学的东西太多。按照规划，杉杉将这一过程设定为3～5年。在学习能力稳定后，在2007年左右，杉杉将加大自主品牌的运作力度。郑永刚对未来胸有成竹：“那个时候，自主品牌经过几年的培育和竞争，有了一定的基础，我再把国际品牌培养的人才嫁接过去，加大投资，成功就是水到渠成的事情。”终极梦想 一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有“预谋”。 在今年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌“杉杉modern”。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。 一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌“杉杉modern”，正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。 郑永刚的终极梦想，是要把杉杉打造成为一个真正的国际品牌。他透露，推出“杉杉modern”后，下一步将引进国际一线品牌，学习做正装的国际品牌的运作经验，再拿过来提升核心品牌杉杉正装的品牌价值。 国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。“杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。”郑永刚说。【分析师点评】黄江伟，营销策划、品牌管理专家，本刊特约研究员 对于杉杉，不同的人从不同角度、不同时间来看，都会有不同的评价，也许这就是一个创新者需要不断面对的现状。 杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了5年的时间，当今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中时。一个单词我们不能够忽略，这就是“时间”。没有杉杉无路找路的勇气；没有杉杉坚持不懈的执拗；没有杉杉承受非议的胸怀，也许今天的现状还停留在昨天的蓝图上。 成功有一定的偶然因素，但都会经历一些必然的过程。当郑永刚清醒认识到中国品牌与国际品牌的差距，所以他用资源置换、合作共赢的方式来学习、来借鉴。既体现学习者的虔诚与聆听，又保持了一个未来追赶者的独立与矜持。国际品牌是成功的，但对于中国市场他也需要朋友的支持，郑永刚正是抓住了这种需求，用低成本很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。 “师夷长技以制夷”，杉杉没有忘记学习的目的是借鉴、是吸收，“将吃进去的肉变为自己的肌肉”才能更好的发挥自身优势。从困惑到羡慕，从学习到应用、从模仿到创新，杉杉偏执地按照自己的规划努力着。 对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身发展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的机会；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。
