爱华网一、自有品牌的发展现状与开拓过程
从2003年开始，药店系统通过OEM发展自有品牌运动首先从广东开始。海王星辰、金康等始开先河，然后又有北京金象、湖北同济堂、湖南老百姓等试水。2006年，海王星辰仿佛一夜间发力，陆续推出1000个OEM品种（其中标有海王、海王金象、潜龙、庆阳等众多单一品牌、多品牌及联合品牌产品占据了全国1000多家药店的1/2～2/3排面）。众所周知，动销率较高的常规品种也就数百个，海王星辰这种大面积“OEM转向"发展自有品牌，不仅给医药供应链带来巨大震荡（较之于平价药房的品牌药价格战、PTO等，对医药零售市场的影响将更为深远），而且也给业内对药店系统的自有品牌战略提供了商讨和争鸣的一次机会。其中，药店系统发展自有品牌是否应该有一个度的问题，显得尤为突出和迫切。
发展自有品牌（PB）是目前药店系统增加销售毛利、应对平价挑战、形成零售药品牌形象、并且争夺话语权，试图主导供应链的有效战略选择。比照零售业的成功先例。如沃尔玛、家乐福、7—eleven、屈臣氏等，其自有品牌虽然今天大都发展到商品占比30％以上、利润占比50％以上的现状，但大都经历了较长时间的探索。如沃尔玛在1987年开始了解和掌握宝洁的产品制造技术、成本等重要信息，直到2001年，才推出其“American choice"洗涤剂与宝洁汰渍进行竞争。业态上与国内药店较为接近的屈臣氏、7—eleven等，其自有品牌的发展也经历了试探、反复、确定、大幅提升的阶段。以7—eleven为例，其自有品牌大都是与生产企业合作研究开发，不断试做、试用，最终成形。在开发新品时，7—eleven首先将各厂商使用的原料予以统一，再仿效业内一流厂商的生产标准进行研制。此间，与生产厂家成立联合研发小组，按照店面POS机提供的精确数据，细分目标顾客及其开发产品，掌握消费需求与变化，是使7—eleven得以成功发展自有品牌工作流程中的重要一环，与此相比较，国内药店系统目前进行的自有品牌开发，尚未形成有效可靠的工作流程。
二、自有品牌发展应该循序渐进有个度
我们认为，药店系统在发展自有品牌时，还应根据以下约束条件，把握一个度，循序渐进，才能经过长期艰苦的努力，使“自有商标"的产品发展成“自有品牌"战略顺利实施。
1、 消费者的认可。
虽然有数据表明，发达国家的消费者对自有品牌均有较高的认可度（大都在50％以上），但这种情况不一定与国内市场环境相吻合。商品品牌与零售商品牌，谁能更多地占据消费者地心理空间？这是一个很值得研究的问题。尤其是药品这种特殊商品，在今天消费者把安全放在首位（如上海）的现实环境下，药品品牌很可能比药店品牌更为重要。以色列的药店研究表明，消费者确实对品牌药品的忠诚度大于药店，因为他们调研表明，如果一个消费者两次在一家药店购买某种产品都是断货的话，消费者会放弃这家药店，转而进入其它药店购买他忠诚信赖的药品，毕竟药是特殊消费品，不能随意替换的。
还有，消费者认可一个品牌是有一段时间和心理历程的，从消费心理体验方面来讲，购买的愉快，不是店员强推，使用方便且用后感觉效果不错，在加上重复使用质量如一，服务也能跟得上，周围比较多的人都用，大家都知道这牌子，这时才能形成一个所谓品牌，否则一个环节出问题，都会影响品牌印象和感知，进而影响品牌形成。比如说即使使用了效果不错，可是你的价格低廉，他也不好意思向周围朋友夸耀说我用的是某某品牌，品牌还是身份的象征啊！指望一夜成为“自有品牌"是不太现实的。
笔者曾经主持过一个相关调查，结果表明，50％的顾客是冲着药品品牌去药店指名购买的（上海致联调查公司近期对品牌药购买行为分析的相关调查结果也支持笔者的这一看法）。尤其在今天“劣（次）药驱逐良药"的药品流通市场上，品牌药与品牌药店的联合，应当能够吸引相当部分的患者前往购药。很明显，若药店的自有品牌是针对某些著名品牌药，甚至准备取而代之，我们认为，药店肯定会流失相当部分品牌药的忠诚顾客。这方面，沃尔玛推出“山姆精选"可乐对垒可口可乐的失败，就是一个例子。据一些考察国外品牌药店（如美国Wallgreen、CVS等）的国内专家介绍，在这些品牌药店里，品牌药与自有品牌药往往摆放在一起，各自优势非常显著（如自有品牌药价格低廉，品牌药为人熟知、信赖），有利于患者根据自身需求进行选购。
2、 销售规模的限制。
品牌产品一定要有较大的销售量作为支撑的，没有规模就不能成其为品牌，没有规模就没有价格优势和成本优势，也就没有品质改进的动机和动力。目前国内零售药店的销售规模都不大，跨区域连锁扩张的数量和优势也不突出，最大的老百姓也不过21亿元，那是上万个SKU的销量的总和，加上各地区域市场消费需求各异，因此药店自有品牌产品也就很难形成支撑品牌的数量和销售面。举例来说，若一家连锁药店年销售20亿，现在有800个自有品牌品种，假设销售额占比30％，则每个品种的年平均销售额只有75万元。这个数字，显然很难支撑一个药厂的主打产品生产。药店系统在决定开发多少数量的自有品牌产品时，这个情况一定要充分估量。
3、 若自有品牌产品均为小规模销量，显然很难保证其优质优价。
目前，众多生产企业都按照低成本标准组织生产，虽然都是GMP厂，但是投料、辅料、工艺等方面，还是有相当差异的。一个连基本生存都不能解决的企业，药店系统指望这样的中小企业成为其自有品牌产品的长期供应商，这也是有相当风险的。量太小，谁也不会花更多人力物力去控制质量，也没有费用去控制质量。厂商双方都在追求利润最大化，又有谁来控制质量，OEM商还是连锁药店？
4、 自有品牌的最近瓶颈
药店系统在自身尚未形成规模效应的现实情况下，又急于扩大自有品牌的数量和规模，而且为了利润亚得生产商供货架很低，生产商由于几乎是微利，且规模不多，必然要求连锁药店现款现货或者先款后货，这样一旦数量剧增，流动资金将是一个瓶颈。由于销售量小，且销量无从预测，须知品牌产品的销量是广告推广和品质给消费者的长期印象形成的，协同的品种，换个不知名的品牌试试就知道了，一定达不到预期的量，这是必然的。因此一年的商品库存周转下来，很可能形成库存积压，资金周转不灵，又不好退货，就只好压库存、压资金，形成药店经营恶性循环。如果由此引发药店系统整个资金链的断裂，其后果不堪设想。
5、 行政销售可能产生的黑色销售期
由于其他低价药比照系统的存在（如大量的、好的或坏的平价药房竞争者），药店品牌不足以形成集客效应（特别是放弃品牌药的销售），原来的习惯性购买者，或品牌药的忠实顾客，现在流失到其他药店。此时的药店系统自有品牌也尚未对消费者形成足够大的吸引力，这将致使那些大面积OEM或过度发展自有品牌产品药店陷入“黑色销售期"。目前的所谓“自有品牌"产品，都是行政销售，就是地方以行政命令方式强迫店员销售，这显然不是市场行为，这样的销售是的店员没有信心，完不成任务遭到处罚而离职者将越来越多！黑色销售期将更加加剧。而谨慎发展自有品牌的药店，则没有这种忧虑。
6、 其他，药店经营面积与货架空间的受限、新品引进率与滞销品淘汰率不成比例，以及黄金陈列位分配不均、营业员素质参差不齐、营销方式不当等，也都是制约药店系统制订和实施自有品牌发展战略的相关约束条件。
综上所述，笔者以为自有品牌发展一定得有一个度，等市场成熟、管理能力具备了，在去加快步伐发展，但是按照国际惯例，和普适的28原理，以不超过20-30为宜，否则很有可能是物极必反！自找苦吃！
