爱华网有组织才有管理，而军队应该是人类历史上最悠久的组织之一了。事实上现代管理学的很多理念都是借鉴自军队，譬如讲到如何用人，管理大师德鲁克就会提到林肯总统在美国南北战争当中起用格兰特将军的例子。管理和军事总是有着千丝万缕的联系，譬如 二战后，在世界 500 强企业里，西点培养出来的董事长有 1000 多名，副董事长有 2000 多名，以此计算，西点军校应当是美国最优秀的“商学院”。这也是为何很多和西点军校有关系的书成了经理人手上的热门读物的原因吧。当然，“西点”在中国商界的热度也一直很高。 眼下，又有了一桩可以把军事和管理联系起来的案例。
从国际到国内的大迂回
2005年中国空调市场最引人瞩目的事件恐怕就是格兰仕空调的大力出击了。进入空调领域 5 年并且在海外市场取得成功之后，格兰仕掉转头来，在国内市场上突然发力，将 2005 年定位为“中国年”，在继续作好海外市场的同时，将集中全球资源主攻中国市场。在成为了“国际好汉”之后，这一回格兰仕放言要做“中国硬汉”。并且要在微波炉之后，再夺一个空调世界冠军。 格兰仕的战略路线，猛然让人想起了千年前蒙古人独创的曾经令世人胆寒的“大迂回”战略。“大迂回战略”是成吉思汗及其子孙们在长期的征战中所形成的作战韬略之一。他们把围猎中的技艺娴熟地运用到战争中，在全面侦察敌情、地形的前提下，蒙古军队凭借骑兵的持久耐力和快速机动能力，经常越过人们难以想象的大漠、险滩、雪谷、荒原，出其不意地向敌人的深远纵深大胆穿插、分割，并与下面进攻部队相配合，四面包围敌人，迫使对方迅速瓦解。 格兰仕空调的战略路线和成吉思汗的大迂回战略相似在哪里呢？ 当年，格兰仕进军空调正赶上国内空调大战，国内市场一片混乱，营销成本 居高不下，如果一味强攻，必然提前透支资源。近年来在空调大战中率先倒下的乐华、银燕、万家乐等就是提前透支资源，导致后继无力，力竭而衰的例子。在产能有限、资源有限的情况下，格兰仕避开国内市场的混战，提前出海开辟海外市场， 先贴牌后创牌，先聚焦后辐射，先占领欧美市场制高点，先抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，光波空调热销欧美，获得海外市场的主动权。 2005年随着中山空调基地一期工程的投产，格兰仕空调年产能达650万台，近年来时时困扰格兰仕的产能不足“拦路虎”没有了。再加上几年间在海外市场征战的经验积累，格兰仕开始调兵谴将，集中兵力猛攻国内市场。 而蒙古灭金，就是迂回猛然出现在金军后方，使金束手就缚；在灭宋中，迂回西南攻其腹背，使宋廷的沿江防御失去天堑屏障；还有许多诸如此类的经典战役使得“大迂回战略”确立了在世界军事史中的地位。
“大迂回”产生“高速度”
格兰仕的“大迂回”和蒙古人的“大迂回”其实不仅在形式上很相象，仔细分析其中的一些细节，可以发现其中很多东西都很值得思考，这也可以成为分析格兰仕空调战略的另一种有趣的思路。 首先，“大迂回”最强调的是“速度”。大迂回战略的具体实施首先需要速度，没有速度，谈不上战争的突然性，也难以对敌人达成合围；其次，需要长途奔袭，没有远距离奔袭，很难对敌产生威慑。 看看蒙古西征军在欧洲作战时的速度吧：“从扬子江北岸至保加尔边境，部队集结都是在 2 至 3 个月完成的。这样部队每天平均行军速度达到 90 至 95 公里。它的突击：攻占北俄罗斯，只用了 2 个月零 5 天时间，每天的平均速度达到 85 至 90 公里；攻占南俄罗斯，只用了 2 个月零 10 天时间，每天进攻速度达到 55 到 60 公里；攻占匈亚利和波兰，只用了三个月的时间，每天进攻速度达到 58 到 62 公里。” 成吉思汗正是利用轻骑兵机动性好的特长，打破了 13 世纪呆板的攻防战术，从而完全控制了战场主动权。创造了农业时代的“闪电战”。 格兰仕呢？有一个有趣的细节：在其 5 月 20 日 中山空调基地一期工程的投产的新闻发布会举办的论坛上，主持人提了一个问题：如果把格兰仕的经营比做一项竞技运动，那么他是在从事什么运动，台上的其他嘉宾从不同的角度提出了很多答案，但台上的两位格兰仕人的答案却很一致：百米赛跑。原因是：速度。 仔细分析一下，速度其实是格兰仕的一把剑。同样的一条空调生产线，在格兰仕做一天相当于在很多发达国家做一个星期——这是什么速度！格兰仕的每个工人平均一天生产 3台空调，而竞争对手是每人3天生产1台。而且格兰仕的速度很远远不止停留在这个层面上，2005年初他们“大象变身”，对组织结构调整得更加扁平化。这是一个行动非常快速的组织。 这次在空调上的发力更显现他们在强占“快”的先机，格兰仕中国空调市场总监赵为民说：一般的电辅加热空调将会被光波空调所替代，其他品牌将在两三年之内纷纷跟进光波技术。他分析，传统的几大品牌今年的库存都很大，他们不敢迅速普及光波空调，因为这样会影响其上年遗留库存的消化。而格兰仕库存很少，所以就必须抓住这一良机，大量生产并迅速普及光波空调，做大规模，形成先入为主的市场格局。 其次，“大迂回战略”需要精细的管理能力。如果把蒙古军队比做是一家公司的话，那么成吉思汗可以说一位运营管理能力很强的 CEO 。蒙古军队的“大迂回”之所以成功是因为他们有一整套深入到细节的精细做法。比如，他们攀登 4 千多米被雪覆盖的吉西列阿尔多和铁列古达巴干两个高峰的道口。在大风雪中，用牛皮包住马腿，人穿双层的皮毛大衣，在冰天雪地中前进。他们为了暖和身体，用小刀切开马的血管，吸喝了马的温暖的血液，又把血管封闭起来。再比如，成吉思汗甚至专门规定了屠杀随军携带的羊马的方法：用牛羊的膀胱两个，吹满空气，把骨管伸进膀胱的管孔。骨管上刻有螺丝纹。在兽的第四、第五肋条之间，刺个穴口然后把骨管插进创口，压迫膀胱把空气注入肺脏。这一套“生产流程”实施下来的结果，就是肉量增加 70% ，滋养力充分，脔肉柔软，味道也美，易于更长久的保存。这使得蒙古军队可以实现“低成本”作战——大迂回战略的实施要远离后方，其他军队实施不了就是因为不能解决后勤保障问题。而成吉思汗的军队“羊马随征，因粮于敌”，就具备了强大的战斗力。 再看看格兰仕吧，他们的低成本的背后其实是一套精细的管理体系和方法的实施和运用，他们学习丰田“干毛巾里拧出水”、“分裂繁殖”、“沟通文化”等正是他们竞争力的保证。“大迂回”强调执行力
第三，军事专家认为，“大迂回战略”不仅仅是个战略问题，更重要的是实践问题。比如，如果换宋朝的军队去执行成吉思汗的大迂回战略，可能不等交战，就被雪山和大漠吞噬。“大迂回”之所以有效，是和执行它的蒙古军队惊人的耐力和吃苦精神分不开的。 格兰仕成立之初，既没有外来资源，也没有社会关系，也不是上市公司，这却培养了格兰仕人吃苦耐劳的精神，他们常说：格兰仕人有的只是感情、真情、激情。格兰仕的创始人梁庆德说：“别人拼搏，我们打滚”，要能比别人吃更多的苦，正是这种“苦行僧精神”让格兰仕获得了成功。 最后，“大迂回战略”可以产生强大的威慑力。当成吉思汗西征花刺子模时，其国王从间谍那里得知蒙古军队强大的战斗力，为其震撼，从此无心交战，千里撤退，一心逃命。所向披靡的蒙古军使得欧洲离他们遥远的城市，如卢卑克 ( 波罗的海南岸一个城市 ) 和纽伦堡 ( 今德国巴瓦里亚境内 ) 都加紧防御准备。连当时的英国也提心吊胆，曾禁止船舶出海捕鱼。蒙古骑兵的冲杀拼搏极为厉害，骑兵在冲锋临阵时大喊：‘喔噢’，杀声震天动，令对手胆寒。 格兰仕的战略中也包含着“威慑力”的元素， 2004 年微波炉的产销规模在 1800 万台， 就是 以 1200 万台的保本经营规模来划定价格底线 的 。 这种价格策略使得竞争对手很难进入这个领域，如今， 随着中山空调基地一期工程的投产，携 650台产能呼啸而来的格兰仕在空调市场会不会也使用相同的策略呢？中国的空调市场上仿佛已经听到蒙古骑兵的“ 喔噢 ”杀声了。
