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我一直都很佩服我们的行政秘书，她简直是个购物专家，如果需要采购什么物品，委托她是没错的，她经常掌握哪里有便宜的好东西，并且总在看到她认为商品的价值超过价格时才在那家商店购买。虽然我们在得到价廉物美的商品时满心欢喜，而公平也总被定义为双方交易的价值相等，但我还是相信在每次的购买中，交易的结果对双方都是公平的。
在市场交易中，双方都想以交换的方式获得最大利益。精明的买主只有在认为他们发现价值相等或更高的东西时，才会舍得付出金钱，同样地，商家肯定也是基于相同的理由才会出售商品，这就是公平的。但这里的关键点不在于双方提供的价值真正的相等，而在于“认为相等”。因此，公平在抽象意义上只是一种感觉，是相对的，而不是绝对的，人们是通过判断、比较与直觉决定公平与否，而不是在天平两端可以科学的衡量的东西，因为放置一端的筹码--作为判断的依据总是在变化之中。
在公司的报酬管理中，我们经常遇到的也是公平问题。在与一家接受咨询客户的老总交流中，谈到了他的公司人力资源经理的离职。人力资源经理通过猎头接受老总的邀请加盟公司，但在六个月后，他提出了辞呈。人力资源经理说：“我一直都坚守我的职业道德并在行业中建立了良好的信誉，我曾为前任的两家公司努力工作，同样地，这六个月来我也是努力地在为公司工作，相信人力资源部的绩效你也是认可的，但是只有你对此没有任何表示，即使一次小幅的加薪。”我问老总，这件事的重点是什么？他说：“是希望给加薪，但认为没得到该得的。”我说他只看到了这个事件的表象。这个故事隐含的深层次问题是，人力资源经理通过对公司短期的公平性的判断，预期今后也不可能获得公平地对待，所以他辞职了。不公平感所造成的后果不仅仅是辞职，研究表明，更多的人在产生不公平感后选择的是减少对公司的付出。典型的行为是：对公司事业充满热情，原本早到晚退，而且周末也都到公司加班，现在则热情消失，对公司抱怨连天，只求保住饭碗，不求表现。对公司贡献越来越小，直到认为已降低到公司提供的价值相等为止。
正是因为公平是相对的，不是绝对的，管理好公司的公平因素就尤其显得关键。作为企业的高层管理者，最重要的是关注两点：一是报酬政策的公平因素管理，是公平的基础，如外部公平因素--报酬在行业中是否有竞争力；内部公平因素--公司内的分配是否合理，各职位系列间差距是否合理；员工公平因素--报酬能否体现员工个人成长，自身绩效的提高，担当同一职位的人员，不同表现的员工是否有适当的差距；团队公平因素--不同的班组、项目组、团队的工作绩效不同，是否体现差别。二是要创建公平的氛围，是公平的过程，通过创造机会面前人人公平，内部公开竞争等条件，引导员工对公平的正确认识，把员工的注意力从结果均等转到机会均等上来。第三是关注员工满意度，是公平的结果，定期或不定期的与员工沟通，了解他们的需求和对公司政策的满意度，不仅仅可以及早发现问题，而且，过程本身就会使员工感受到被重视。寻找其他增加价值的方法，每个人都希望得到比预期更多的东西，增加的公平感很快就会体现在他为公司作出的贡献上。
就象美丽经常会映入他人的眼中一样，公平，是一种感觉，在员工的心中。作为公司的高层，必须长期表现出公平，并且要解释、宣传他所坚持的关于公平的观点，才能真正的在企业中建立起公平的氛围和声誉。
