爱华网周晓光这个名字相信只要关心工商界大事的人都不会陌生。2005年，周晓光率领她的团队到欧洲考察时，享誉世界的施瓦洛斯奇公司用他们公司最崇高的礼节——直升飞机，将周晓光等从法国接送到奥地利公司。施瓦洛斯奇公司是世界水钻大王，其工厂所在地是奥地利政府作为外国游客的参观考察地。是什么使得这个奥地利的工商形象巨星用这么高的礼节款待周晓光呢？
理由很简单：周晓光所率领的浙江新光饰品有限公司已成为施瓦洛斯奇公司全球最大的采购商！这个成立于1995年，位于浙江义乌的流行饰品制造商，短短的十年间，已发展成为一个拥有5000多名员工，1万多个零售商、4000多个批发商，年饰品款式开发量3万余款的流行饰品大鳄，市场份额稳居全国第一，生产规模雄居世界行业之最。2005年，新光商标又荣登行业内唯一的“中国名牌”宝座。董事长周晓光不仅是2005的十六届全国人大代表，更是该年度的“风云浙商”。而新光的昨天，不过是一个以批发渠道为主营渠道的厂商。众所周知，批发渠道卖的只是产品，打的是价格战，拼的是原材料。许多企业都痛苦在批发与现代渠道之间，片面地以为做品牌只有抛弃批发渠道。但毕竟这个渠道是娘啊，儿子与娘亲终究是割不断，理还乱！新光的品牌化改造中是如何对待批发渠道的呢？
追溯新光的成长历史，从1986年涉足流行饰品行业到2006年新光品牌成为中国名牌的发展历程可以分成四个阶段。第一阶段：1986-1992年，这是新光分销网络的前史阶段。典型的家庭作坊式加工流行饰品，配合流动摊贩式分销。规模小，产品质量低，但正逢市场萌芽阶段，竞争者少，产品供不应求。此阶段的主要矛盾是原材料的紧缺限制了生产规模。此阶段产品奇缺，销售不是问题。第二阶段：1992年——1995年，周晓光、虞云新夫妇开始代理广东、上海一些厂家的产品，以在批发市场设立直营或代理的门店为主渠道进行销售。销售发展迅猛。此期的主要矛盾是：如何使新光从一个个体作坊式的家族企业完成现代企业体制的改造。
我们的咨询是在新光进入第三阶段开始的。2002年—2005年，新光进入发展的第三阶段。此阶段的主要特点是：市场空间进一步扩大，行业发展迅速，小厂纷纷涌入，利润率逐年下降，新光成为行业的黄埔军校。规模的扩大导致了管理成本的提高，以批发为主流的渠道虽然渠道成本低，反应快，但一旦行业发展，小企业大量涌入后，其价格竞争集中凸现的劣势进一步显现。而新光在各地批发市场的直营门市部的销售作风依然是等客上门，缺乏对客户的管理，网络的意识。渠道的变革成为一种必然。
周晓光的困惑是：以批发渠道为主流渠道的新光品牌好象已步入泥穴，无法担当品牌建设的任务。新光公司做品牌，必须另辟渠道，另设商标？另供产品？批发渠道是否应该让它快速萎缩？批发渠能不能直接催生品牌？
新光的项目在中国是十分有代表性的。因为多数中国民营企业的发展，其最初的渠道形态就是从批发渠道开始。通过批发渠道，可以使产品的销售费用得到最大程度地降低，企业的主要任务就集中在生产规模的扩大、管理的提高和技术水平的改进上。但是，批发渠道不能直接催生品牌。因为简单的批发模式下，厂家无法掌控经销商，产品最多控制到一级代理，然后就不知道卖到哪里，卖了多少。听凭下家杀价或抬价。而厂家只能按照成本定价，在材料上加上行业平均利润销售。厂家本质上是在卖产品，或者说卖原材料，而不是卖品牌。厂家无法有足够的支持网络建设、品牌推广的利润空间，这就注定了品牌在这样一个体系中是生育不出来的。
但简单的抛弃传统批发渠道更是不明智之举。因为批发渠道产生销售量，是支持厂家获得现金流的基础。没有这个渠道，厂家的其他理想都成为空谈。另辟渠道，完全依靠新人、新产品、新组织建设品牌固然是个方法，但必然分散企业的资源。起步低，扩散起来慢。所以如何改造传统渠道，使它运转的产品提升为品牌对企业来说是更快更有成效的举措。
通过大量的事实调查与内外部环境的深入分析，我们给新光的一个答案是：中国的流行饰品行业看起来利润大不如从前，但实际上的空间依然巨大。批发渠道作为流行饰品的主流渠道的生命周期还有很长。而新光通过另辟新渠道、另立新品牌的时机还没有成熟。因为企业的整个生产体系、开发体系与经营理念离品牌化还有较大的距离。鉴于此两方面的原因，新光应该在近年内将主要精力、资源集中在批发渠道的品牌化改造上。通过渠道下沉，建立客户管理，将完全开放的网络改造成一个半封闭的网络。在完成这项工作后，再将网络改造成完全可控的体系。
整个新光饰品的营销战略与管理体系就在这个基本原则的基础上展开。方案得到了新光领导层的高度认可。在周董事长与刘清坤总经理的亲自指挥下得到了有力地贯彻。事实上证明，这个战略与新光当时的人力、物力和财力资源及外部的市场环境、竞争环境是完全匹配的。它有效地保证了新光在保证既有的分销成果的基础上，扩大了市场的面与分销业绩，又改造了渠道体系，完成渠道半封闭改造，迎来了新光第二个业绩迅猛发展的阶段，使新光迅速成长为行业的巨人。
2005年，新光已成长为中国流行饰品行业的龙头企业。市场形势发生了深刻的变化。主要表现为市场进一步发展，区域市场间发展不平衡。发达地区逐步向二级市场渗透，落后地区的市场还处于导入阶段。行业竞争更加激烈，小厂模仿生产、品质逐渐提高，批发渠道内的价格竞争更加白热化。新光各地的批发经销商大的已发展到年销售千万以上，他们手里握有多个品牌代理，控制渠道，缺乏忠诚。小的还处于起步阶段，需要扶持培育。而零售商也开始分化，大者年销售额数百万，小的年数万。而因为进货渠道一致，大零售商受小摊贩的冲击，获利更加困难。
另一方面，市场的发展催生了渠道的多样化，出现许多新的渠道。商业街、女人街、大卖场、娱乐地带都纷纷出现流行饰品多品牌专营、单品牌专卖店或专柜。一些品牌进入现代渠道，更有商人自己成立商号品牌，通过委托加工形式获得产品，如流行美、完美女人。他们多数以连锁加盟的模式发展网络，专注于品牌形象的包装与推广，发展迅速。而新光成为这些分布在全世界的流行饰品品牌的幕后加工厂。新光的新的困惑是：如何对待区域市场发展的不平衡？如何继续扩大分销网络的同时，稳固已有的网络，完成渠道半封闭向基本封闭转变？如何抓住时机，催生新光品牌？
一直为新光企业提供持续服务的我们，在进行新的全面调查和综合研究后，提出两大战略：一，建立区域营销。根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制订不同的政策。二，建立新光精品专卖体系。
但是，将代理的经销商从多品牌转变为单品牌，这是建立封闭管道的基础，但也是最难处理的环节。本位的经销商往往不愿意丧失这个权力。方案的实施过程中企业家的人格魅力起了很大的作用。周晓光以其向来的坦诚、热心、通达之道与大代理诚信沟通。由于精品专卖是在批发渠道中脱颖而出的，它的起因是因为大的零售商呼唤着精品专卖政策的出台。因此新光此期的营销战略不是策划出来的，而是顺渠道之势而动的。因此精品专卖大旗一拉动，就有数百家新光的经销商响应。新光在这里的工作重心就是确保每家专卖的加盟者都能赚钱。
至此，批发渠道的品牌化改造进入正式的攻坚阶段。但由于战略是集天时、地利与人心三者之大成，新光的工作重心无非是战术上的经验积累和执行上的管理问题，细节的处理成为企业关注的焦点。而新光的今天早已是职业经理人施展才华的平台，新光已经不是周晓光的，更是社会的。周董事长身上所折射出的战略胸怀与企业家素质已让我们有充分的理由相信：明天的新光更加灿烂！
