爱华网716只“多利羊”世界最著名的两只羊,一定是小肥羊和“多利羊”。而小肥羊之所以能比肩麦当劳,靠的正是“多利羊”般的“DNA”复制。aihuau.com“猪肉有链球菌,牛肉有疯牛病,鸡肉有禽 流感。只有羊肉是最健康、安全的肉类食品。”卢文兵如同传道一般讲解着羊肉的营养价值和食用方法。作为内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁,这几乎已经成为他工作的一部分。小肥羊大厦5楼宽大的办公室里,卢文兵看上去并不像一个管理着700多家餐饮连锁店的人——他的桌子上摆着笔记本电脑、两三本管理杂志、一尊高尔夫运动雕像,甚至还有一册风头正劲的小说《兄弟》下册。只有几本绿色的小肥羊宣传册和角落里摆放的羊型瓷器,才能让人将面前这位爽快的中年人同热汤沸腾、肉香四溢的火锅店联系起来。这是5月的一个下午,地处内蒙古中部的包头天气出乎寻常的热,伴随整个春季的沙暴也在这几天消声匿迹。这个塞外城市的温度甚至已经超过了南方。玻璃幕墙内,小肥羊的热度丝毫不亚于窗外的温度。这家国内最大的中餐连锁企业正在为上市做准备工作。而在不久前中国连锁经营协会公布的餐饮连锁企业排行中,小肥羊以52.5亿元的销售额名列第二——排在第一位的是肯德基,第三位是麦当劳。意外的成功套用小肥羊董事孙先红的口头禅,小肥羊“一没注意,就做大了”。事后来看,小肥羊的出现,本身确是一个偶然。1999年,做声讯台生意的张刚买下位于包头市昆区乌兰道9号的二层底铺时,原本是要把自己的声讯台搬到这里来。但是新店铺的户型并不太适合声讯台,而当时声讯业务也已显颓势。于是,声讯台变成了饭馆。1999年8月,张刚和朋友陈洪凯一起投资开创了小肥羊火锅店。与其他火锅店老板不同的是,张刚希望自己的火锅能有特色。帮助张刚实现这个愿望的,是他的妹夫,一个充满想象力的厨师。他把桂圆、当归、党参等中药材同调料混合在一起,配出了小肥羊的“秘方”汤料。小肥羊不蘸小料,依靠汤料提味的吃法也因此而生。几年之后,当小肥羊红遍全国之时,一家商业杂志的记者这样描述那位神奇的厨师:“他更像一个化学家,数十种调料(含中草药)经他杂糅一处,风味别具。”火锅店开起来了,随后的发展完全超出了张刚的想象。这个从来没有做过餐饮业的老板发现,自己的火锅店很快就火了。不久,张刚在包头市青山区和东河区各开了一家连锁店,生意依旧红火。到了第二年,小肥羊走出内蒙,打入了上海。在上海立稳脚跟,对于小肥羊的扩张来说具有非常意义——不仅因为上海在商业上的特殊地位,也因为这是小肥羊首次进入南方城市,上海的接受程度如何,直接关系到小肥羊的扩张大计。事实上,小肥羊的上海之战开局并不顺利。人们似乎对这个来自内蒙古的火锅品牌缺乏兴趣。但是一段时间之后,情况发生了改变,小肥羊迅速窜红,以至于每到吃饭的时间,店门口总要排起长队。究竟小肥羊如何撬动上海市场,恐怕张刚自己也无法解释。一种说法是,张刚见上海市场迟迟不能启动,于是花钱请上海一些企业老总带着员工来小肥羊试吃。但即使这种说法属实,对于小肥羊在上海的成功也缺乏解释力。拿下上海市场,小肥羊的发展步入了“快速通道”。2001年开始特许经营加盟之后,当年就发展了445家,营业额达到15亿元,2002年营业额上升到25亿元。也就是在这一年，小肥羊超过麦当劳，坐上全国餐饮百强第二名的位置。此时的小肥羊,早已不是包头乌兰道那个只有30张桌子、名不见经传的火锅店。伴随名气越来越大,越来越多的人询问张刚,小肥羊到底怎么成功的?张刚的经典答复是:“小肥羊真是一个奇迹,我也没有想到我们会做得这么好。”这个答案肯定不会让人感到满意。事实上,它让小肥羊的成功显得更具神秘性。不过,到了2006年,准备上市的小肥羊就不能用“奇迹”来解释自己的崛起和发展前景。面对挑剔的投资者,它需要一个更符合商业逻辑的解释。简单的创新对于当初小肥羊在上海创造的奇迹,卢文兵给出的解释是:上海的消费者在经过一段时间之后,逐步接受了小肥羊的吃法,觉得这里的肉很好吃,又很温补,所以火起来了。这个解释,根植于卢文兵对小肥羊核心竞争力的认识。在他看来,小肥羊当初的崛起,最主要的因素应该是餐饮方式和品质:相对传统火锅吃法,小肥羊的餐饮方式更为简单;相比传统火锅的用肉,小肥羊的羊肉品质更高。卢文兵喜欢比较小肥羊和传统火锅的不同。他讲起在北京打出租车的经历,那位50多岁的北京司机对小肥羊的做法相当不解:“涮羊肉不蘸小料,还叫涮羊肉吗?叫我们北京人说,吃涮羊肉必须得是清水锅涮完,自己配七八种小料蘸着吃。”而在卢文兵看来,这种传统吃法恰恰是涮羊肉发展的阻碍。“中国这么多年一直观念上没有变化,涮羊肉的菜品肉品根本没有变化,小料也没有什么变化。差别就是谁做得精,谁做得细,谁的料多一点,或者在清水里加点葱段,加点枸杞。大的变化、核心的变化根本就没有。”传统吃法的问题在于,南方人很难接受清水涮过的羊肉那种难以祛除的膻味。“东来顺一百多年的品牌,但是在南方就是开不火,膻味是一个很重要的原因。”小肥羊对涮羊肉的传统做了一个简单而有效的创新:它取消了小料,而在清水锅中加入了秘制的汤料。要感谢那位富有想象力的厨师,他在汤料里混入的中草药,本意或许是出于营养价值的考虑,但对南下的小肥羊来说,它最大的作用是有效祛除了羊肉里的膻味。同传统涮羊肉相比,小肥羊的另一个创新则是卢文兵所说的“品质”:它在羊肉上也动足了脑筋。传统的火锅对于羊肉并无特殊要求,不讲究下锅的是羔羊肉还是大羊肉。但是从羊肉的特点来看,大羊肉适合炖煮,用来涮火锅肉的口感并不好,而羔羊肉鲜嫩的特性恰恰适合火锅短时间用开水烫熟的食用方式。出于口感的考虑,小肥羊做了另一个创新:只选用内蒙古锡林郭勒草原上36个月的羔羊肉。2001年,小肥羊建立了专用肉加工基地,2004年,又在锡林浩特成立了内蒙古小肥羊肉业有限公司,以完成从屠宰到冷冻包装的全部加工过程。“用羔羊肉加上我们自己研发的汤料,这么一结合,再加上膻味去掉,适合大家消费,所以一下就火了。”这也是卢文兵滔滔不绝讲解羊肉知识的原因,“品质加餐饮方式就是我们的核心生命力。”功成标准化羔羊肉和神秘汤料给了小肥羊生命,但如果仅靠这两个“秘诀”,小肥羊或许还蜗居在包头市乌兰道的两层店铺里。多年来无数富有企图心的中餐企业在连锁这条道路上“前仆后继”的惨烈景象早已说明,中餐连锁绝不是靠“独家秘方”就可以做成的。就连锁餐饮而言,成功的一个基本前提是,产品要足够简单,便于复制和标准化。在这一点上,小肥羊再次显示了它的好运气:当初张刚之所以选择火锅,是因为其时四川火锅的流行。这个偶然选择导致的必然结果是,火锅的简单和易控成为小肥羊日后快速规模化的基础。“涮火锅特别容易标准化,这一点任何中餐企业都比不了。”卢文兵认为,一般中餐企业的规模化,在相当大程度上受制于厨师。“俏江南(时尚川菜连锁店)在上海做得很火,但是如果到北京就必须要换厨师。如果从标准化的角度看,没有两个厨师做的菜味道是一模一样的,而好厨师的供应量又很有限,这决定了中餐企业很难规模化。”但是火锅不同,小肥羊的羊肉是标准化供应和生产的,火锅汤料是工业化生产,标准化包装的。更为重要的是,小肥羊不受厨师的制约。在小肥羊,后厨主要做配菜,做食品的清洁,做凉菜。“但我们主要的东西都标准化了。我们的羊肉是标准化的,切盘是用机器操作;我们的调味品是标准化的,由调味品工厂生产出来后,配送到各个店里,打开包装放到水中,就是标准口味的锅底。”卢文兵所说的调味品工厂,是指2004年成立的小肥羊调味品公司,这家公司的“独门秘技”,是耗时两年,同安徽一家机械制造厂共同研发的世界唯一一条火锅汤料生产线。作为传统服务业的一个重要门类,中餐连锁的服务标准化一直是个难题。像小肥羊这样比快餐复杂一些,比传统正餐简单一些的餐饮方式,其服务标准化并无可以直接拷贝的模式:豪华酒楼的服务对它而言成本太高,肯德基式的服务对它来说过于机械。“如果用酒店的评级来打个比方,我们的服务算是三星级的。”卢文兵解释道。由于小肥羊定位在中档餐饮,其价格决定了每天必须翻台若干次才能够保证盈利,这自然增加了服务的难度。同那些每晚只需满座便可通过巨大利润空间获得盈利的高档海鲜酒楼相比,小肥羊的服务确实不够高级;但是从另外一个方面来看,国际快餐巨头的完全标准化服务,也并不适合小肥羊。“肯德基可以将服务标准化到只需要机械执行的地步,但我们不行。我们要给客人点菜、端茶倒水,在细节服务上,我们比肯德基要复杂。”即便这样,小肥羊的服务标准化仍然处于业内较高水平。在拥有肯德基和必胜客品牌的百胜中国,一位负责品质监督的人士在吃过几次小肥羊之后表示,以她专业的眼光来看,小肥羊的服务也没有什么瑕疵。唯一的缺点是还无法做到各店之间服务水平的完全同一。与百胜等巨头们相类似,小肥羊的服务标准化也是依靠《运营手册》、《服务手册》来规范的。区别则在于《手册》的内容来自小肥羊多年的经验提炼,其核心精神反映的是小肥羊“顾客价值最大化”的理念。“我们对员工的教育是,顾客不是上帝,是衣食父母。要真心对待他们。”或许正是这样的理念,让百胜那位品质监督人员产生了服务水平不完全同一的印象,因为小肥羊“要求服务员对顾客真诚地微笑,但我们不会规定露出几颗牙。”
物流的力量事实上,小肥羊在产品、服务标准化上的成功,依靠的并不单单是几本手册。1999年,小肥羊创立当年,就成立了物流配送公司,这是小肥羊产品得以标准化的必需的后台支持系统。据说,在小肥羊扩张之初,一度出现过物流配送能力不足,导致加盟店不得不自行购买羊肉和配料的情况,让张刚大为光火。但是现在回过头看,小肥羊之所以能够在快速扩张中保持相对稳定的产品品质,物流体系功不可没。小肥羊的物流分公司在组织序列中排于总公司之下,这个掌管700多家店物流配送的公司,在总部有60名左右的员工,他们的任务,是协调各个区域的配送。物流公司在上海、北京、深圳设有3个区域配送中心,每个配送中心都租有冷库和仓库,通过外包的车队运输。诸如羊肉之类的产品,都是从总部的大库发往3个配送中心的冷库。现在,小肥羊的大宗产品基本通过集中配送,除了羊肉、汤料,还有服装、锅、电磁炉、瓷器等,所有能够集中配送的全部通过物流公司来进行配送。3个区域配送中心各司其职,同时覆盖周边的区域:北京中心覆盖华北,上海中心覆盖江浙,深圳中心则覆盖香港、广州和西南地区。虽然小肥羊物流分公司配送的范围远及香港和海外,但总部的大库与区域中心的冷库之间,并不需要频繁的配送往来。一般来说,小肥羊店里的羊肉库存要保证半个月至一个月的用量,而冷库至少要储存3个月到半年的用量。这种特殊的库存量,是由羊肉本身的特点决定的。与猪肉不同,国内羊肉基本都是冻肉。小肥羊使用的羊肉来自牧区羊,也就是放养的羊。牧区羊的特点是季节性很强,每年1月－～6月,内蒙古草原上的草还没有长起来,这时候的羊比较瘦,无法屠宰食用。只有到了下半年,才能进入屠宰季节,小肥羊需要在这段时间里库存大量冷冻羊肉,才能满足消费季节的需要。卢文兵介绍,虽然圈养的农区羊能够提供鲜肉,但是味道同牧区羊相去甚远,“我们也在研究,如何能让羊肉供应从冻肉转变成鲜肉。”散财和聚人如果站在竞争对手的角度上看,小肥羊所有的成功之道,不论汤料秘方、羔羊肉还是标准化的口味和服务,乃至支撑标准化的物流体系,都不会构成后来者难以逾越的壁垒。实际上,作为连锁餐饮的小肥羊,其成功的根本在于它简单,容易复制,而这个特点也让竞争对手更容易模仿。从小尾羊、小绵羊、小蒙羊到诸多冒名的“小肥羊”,模仿者几乎将小肥羊团团围困。在连锁餐饮行业,这样的情景并不罕见。几乎每一个做出些名气的连锁餐饮企业都会遇到数不清的模仿者。如果把品牌连锁店比作猛虎,这些模仿者就好像是群狼。争斗的结果往往是猛虎败北。但小肥羊是一个例外,不管是冒名者还是追随者,至今仍没有一家能够对小肥羊构成现实的威胁。在蜂拥而起的模仿者面前建立起一道结实的门槛,小肥羊靠的其实不是前面所讲的羊肉和汤料,“竞争到最后,产品的同质化是无可避免的。”卢文兵认为,小肥羊的胜出依靠的是制度,好的制度吸引好的人才,好的人才让小肥羊永葆竞争力。这句话如果放到3年前,小肥羊的创始人张刚也许不会同意。那个时候,张刚面对媒体,丝毫不掩盖小肥羊扩张中的无序和人治:“如果一开始就特别规范,小肥羊也不会有今天。”张刚用人,更多是凭直觉,“我用人胆子大,好在没出过大问题。”但如果据此将小肥羊稳固的行业领导地位归结于张刚的相面术高人一筹,则未免小觑了张刚。虽然在2000年到2002年的迅猛扩张时期,小肥羊没有出台像百胜那样谨慎到繁琐,由8个副总对加盟者进行考核的制度,但张刚有更简单也更直接的办法:他让出自己的股份。在小肥羊,不单是总部的管理层,很多分店的经理都拥有分店乃至总公司的股份。7年过去,当初的创始人张刚和陈洪凯的股份已经降到40%以下,在小肥羊发展过程中不断加入的股东们拥有40%的股份,剩余20%的股份全部掌握在管理层手中。用“管理层持股”的模式解决了激励和发展的问题,张刚的思路不是来自MBA课程,而是来自做大事必须舍小利的朴素思维。这种思维,在蒙牛总裁牛根生那里叫作“财散人聚,人聚财聚”,在张刚那里叫作“舍得”。如果说让出股份舍弃的是身外之物,那么让出一手打造的小肥羊的管理权,则更困难一些。但是张刚和小肥羊的股东们知道,小肥羊未来的发展,最终要依靠制度化管理而非人治。当年赤手打天下、浑身草莽色彩的创业者最好的选择,莫过于把管理权交给那些熟知现代企业制度的经理人。时至今日,作为创始人的张刚已经常年驻扎海外,考察海外市场;拥有40%股份的其他股东们,都已经将自己的角色转换为纯粹的投资人,不再参与经营。小肥羊的管理,依靠的是2004年加入小肥羊,曾担任蒙牛副总裁,操作过蒙牛私募融资的卢文兵,以及和他类似背景的职业经理人。在这个团队里,没有一个是小肥羊股东的亲友。制度化管理在小肥羊身上留下的痕迹是明显的。现在,分店经理要面对一系列考核指标:从后厨、服务到环境、产品创新,条目众多。而在几年前,所有的考核还只有一个指标:“你今年赚钱了吗?”。小肥羊之梦3年之前,那位采访张刚的商业杂志记者在了解了小肥羊创业历程之后,得出的结论是:小肥羊“几乎不可模仿”。这句话或许有些偏颇,但小肥羊的确与众不同。在小肥羊包头总部,如同上海等南方城市一样,实行的是中午一小时午饭时间的制度。在沿袭了几十年2小时午休制的北方城市,小肥羊的做法在当地企业里显得颇为另类;无数的内地企业将信息化作为一个口号和摆设,但是做餐饮的小肥羊,总部与各个分公司之间的沟通,在相当大程度上依靠的是免费即时通讯软件Skype。小肥羊的与众不同和胸怀大志让它避开了快速发展中的陷阱。2000年到2002年的扩张中,如同所有连锁企业一样,小肥羊遇到了规模化中单店营业额下降的问题,好在小肥羊一直恪守4公里内只开一家店的原则,影响并不大。但扩张中的另一个问题——加盟店的良莠不齐却可能对小肥羊造成致命的伤害。2002年底的小肥羊董事会已经发现了这个迹象。董事会认为,过去3年中发展过快,可能会出问题。于是,从2003年开始,小肥羊进入了“整顿年”:2003年到2004年停止了加盟。2005年,在经过两年治理整顿之后,董事会认为管理和服务能够跟上扩张速度,这才有限开放加盟。在“整顿年”里,小肥羊的数百家加盟店面临着3种命运:表现不佳的关门;表现尚可的在小肥羊总店指导下调整改进;表现好的予以保留。踩了两年“刹车”之后,小肥羊的加盟店质量已经有了很大提升,单店净利润基本保持在10%以上——在连锁餐饮行业里,这是一个不错的数字。为了避免经营不规范导致品牌受损,即便在“整顿年”之后,小肥羊也对加盟实行了严格的“戒律”:省会城市原则不加盟,宁波,青岛等一类城市也不开放加盟,一部分二类城市实行加盟和直营结合的方式,三类城市则一般实行加盟。能够在快速扩张中抵挡住膨胀的欲望和诱惑,冷静反省自身的缺陷,非有大志向者不能为。把店铺开到了北美的小肥羊志向足够大。做百年老店已经不是它唯一的目标,小肥羊调味品公司生产的“小肥羊”牌火锅汤料已经进入超市,而小肥羊肉业公司加工的羊肉也盯上了以每年20%速度增长的羊肉市场,它的对手是上市公司草原兴发。“我们有把握在3年时间里超过草原兴发,成为羊肉市场的老大。” 竞争到最后,产品的同质化是无可避免的。”卢文兵认为,小肥羊的胜出依靠的是制度,好的制度吸引好的人才,好的人才让小肥羊永葆竞争力。卢文兵：不一样的“资本猎手”2004年,当卢文兵在小肥羊力邀、请政府出面说情、并发函给蒙牛请其支持小肥羊发展的“三顾茅庐”之下,决定离开蒙牛加盟小肥羊时,牛根生对他说:“你什么时候想回来了,就可以回来。”小肥羊会不会是卢文兵职业生涯中的最后一站,谁也无法确定。可以确定的是,在小肥羊成功上市之前,卢文兵决不会离开这里。近20年职业生涯中,从内蒙古体改委试点处到内蒙古证监会,再到光大证券乃至蒙牛主管投融资和上市的副总裁,卢文兵做的事情一直同资本市场紧密相关,他当然不会放弃小肥羊这个新挑战:目前还没有一家内地连锁餐饮企业在大陆或海外上市。不过,与一般迷恋资本市场的人不同,卢文兵不是一个只精于利益计算,完全“数字化生存”的人。他桌子上那本略显突兀的小说《兄弟》,并不是一个摆设。“我在杂志上看到过关于这本小说的介绍,买来一看,确实不错。”对于卢文兵认为不错的这本小说,书评者的观点是:“商人失去奋斗目标放纵自己伤害社会……更像是网络新闻中的狂幻图景,而不怎么像是现实中实业家的所为。”在他眼里,《兄弟》下册反映的是企业家和社会大众关系的紧张程度。其实,如果把目光越过100强或者500强的名单,投向更广阔空间中面目各异的企业家,就会发现《兄弟》中那个官商结合、浮躁畸形的刘镇并非虚拟图像——就像在塞外的包头,这个人口只有200万,却满街都是洗浴中心的城市里,名声在外的小肥羊并不是当地市民心目中的模范。相比扎实创业的小肥羊,人们更为崇拜的是从洗浴中心开到五星级酒店,在当地黑白两道通吃的枭雄们。在这幅背景的衬托下,心思简单、瞄准百年老店的小肥羊就更显出它的价值。
