爱华网在越来越多的战略决策上,是杨元庆在试图说服、影响柳传志来配合他的思路而行动。 现时的联想,到底“姓柳”还是“姓杨”?或者,不采用这种八卦式的提问,让我们讨论一下,近年来联想的一系列大动作,从2004年3月“联想不是家”时的战略大裁员,到2004年底举世瞩目的大收购,再到2005年底闪电般地换帅,这一系列行动的背后,到底是谁在决策呢?一直以来,人们总是倾向于认为,联想是柳传志的,一切的大政方针都有着柳传志的印记,而杨元庆不过是一个“听话的孩子”,一个坚定而执着的执行者。每当联想有新的动作时,每当柳传志出面解释一些事情时,人们就会再一次强化“柳氏联想”的印象;但是,其实在很长时间以来,杨元庆为人们所误读,他的事业心与企图心,他的行动力和对联想发展方向的掌控力,为人们所轻视。当我们循着来时路往前溯,我们发现,当年听话的“好孩子”其实已经长大,联想已经悄悄地改姓“杨”。aihuau.com权力的起点1989年杨元庆加入联想时,他只是一个最低层的销售员,但他在两年中把所在的CAD部门的年销售额从3000万增加到3亿的业绩,使他因此进入柳传志的视野。1994年,29岁的杨元庆临危受命,出任新成立的微机事业部总经理,将研发、生产、销售、物流供应和财务运作4大权力集于一身;1995年,被提升为联想集团助理总裁；1996年晋升为联想集团副总裁；1998年,任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年,任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁……杨元庆以两年一个台阶的速度迅速地向权力的顶峰攀登。当然,这一切是以他所创造的显著业绩作基础的。很显然,柳传志对于杨元庆一直有着一种父亲般的关爱,那封被杨元庆一直带在身边的信就是一个最好的例证。“我喜欢有能力的年轻人……我应该更多地支持你发展优势,同时指出你的不足……我用你接受的方式指导你改正缺点,向预定的目标前进。”这封在1996年由柳传志写给杨元庆的长信,很清楚地表明了柳传志对于杨元庆的态度,那是一种不是亲情胜似亲情的关系,杨元庆就在这种父爱般的关照中得以成长。但是,孩子总归有长大的一天,因为父辈总是有老去的一刻。不管是有意还是无意,联想的大权逐渐由“柳”而过渡至“杨”。但是,这一天究竟是哪一天呢?是2000年4月联想对外宣布一分为二的那一天?是2001年4月杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO的那一天?是2003年联想业绩下滑,公众对杨元庆的质疑越来越多,柳传志一次又一次站出来呼吁“多给联想一些鼓励,多给元庆一些时间”的那一刻?外人不得而知,但是一个感受得到的变化是,联想的新旧两代领导人在进行位置的互换,柳传志日渐退居幕后,杨元庆终将被推到台前。裁员,杨氏出快拳但是,柳传志的形象是那样的强大,柳传志的影响力是那样的深入人心,无论他怎样地辩解他已经由“演员”转而为“导演”,再转而为“制片人”,人们总是固执地认定,联想依然是“柳传志的联想”,联想的方针大计依然是出自于“柳传志之首”而经由“杨元庆之手”来完成。但是,当我们细细地研究联想近些年的态势,我们会发现,现时的联想已经越来越多地带有杨元庆的风格,在越来越多的战略决策上,是杨元庆在“指手画脚”,是杨元庆在试图说服、影响柳传志来配合他的思路而行动。 2001年,杨元庆初掌帅印,他选择了转型,先改变企业的内部结构,由原来的按产品划分事业部,变为按客户划分业务群组,并提出了“服务的联想,高科技的联想,国际化的联想”的宏伟蓝图。尽管,在新闻发布会后,柳传志向记者夸奖杨元庆的能力,“这套东西我都说不出来”(大意),但是,我们相信那时的规划一定是柳传志与杨元庆的共同选择,所以,在3年后战略调整以失败而告终时,柳传志承认自己作为董事长,对战略的失误亦负有责任。
有意思的是随后进行的那场大裁员,2004年3月因为战略失误而进行的那场大裁员,可以看出杨元庆的拳头已经硬了,开始以自己的方式发力了。2004年3月,联想以平均5%(某些部门高达10%,或者更高)的比例进行全面大裁员,一封题为《联想不是家》的帖子在网上大流传,文章对联想一直倡导的“家文化”进行了质疑。2个月后,柳传志接受媒体访问,他表示,那篇因联想裁员而出名的网络文章,他也看到了。尽管文章内容很委婉,几乎没有情绪化的语言,但他依然感到“很难过”。尤其是“联想分拆前他手下的员工,不少也在此次裁员的范围之内,但没有人因此而找过他,更让他在很长一段时间里都难以释怀。”这句话是颇值得玩味的。联想内部的人都知道,在联想有那么一批“老人”,也就是“原来老柳手下的人”,他们身为总监甚至总经理级别,拿着高薪却无所作为,每次onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考评不合格,理应被淘汰,但他们仗着在公司人脉广、关系多,换一个部门照样当官拿高薪,“他们是联想的蛀虫”,有人如此形容。在那场大裁员中,这批人被狠狠地处理了一批,按照员工与干部10:1的比例,缩减10个员工必须要走1个干部,因此裁员处理了一批总监级的干部。据称,自那次大裁员后,z再没有“老人”能够像从前那样“出工不出活”、自恃老资格而高枕无忧了。裁员出手既狠又准,这是典型的杨元庆的作风,而不是以“妥协”见长、顾及情感的柳传志的作风。所以,柳会为此感伤:“从1989年联想到香港组建公司,其间分分拆拆,有多少整建制的团队离开联想,但是发生如此剧烈的产业震荡而给员工带来命运变迁,是从来没有见过的。”收购,杨元庆打“长拳”如果说裁员是一次漂亮的“杨氏快拳”,那么收购IBM PC则是一记“杨氏长拳”。杨是一个有宏大志向的人,他的理想与抱负决定了他一直有一个梦:要将新联想带到国际化大市场中去一展鸿图。比起柳的谨慎小心,“踩上20步再跑”,杨元庆无疑更加开放,敢冒险,“踩上5步就撒腿跑了”。2004年12月收购IBM PC,无论从哪个角度看都是一场充满风险的跨国婚姻,且不说并购成功率像好莱坞明星的婚姻成活率一样低,更何况这是一次典型的“蛇吞象”,磨合的成本、文化的冲突,哪个环节处理不好都会要了联想的命。依柳传志的性格,他是决计不会冒如此风险的,毕竟是一场拿全家的身家性价来赌的一场世纪豪赌啊。耳顺之年的柳传志已经没有意愿也没有能量做出这样一次冲天之举,他需要的是在他有身之年,为他打下的江山守一片宁静。因此,当3年前IBM为出卖PC业务来找柳传志时,柳拒绝了。但是,一直蛰伏在柳传志阴影下的杨元庆则不同,他血气方刚,壮志凌云,一腔抱负与满腔才华未曾酣畅淋漓地挥洒过,他要吼出自己的声音 。所以,当再一次IBM抛出绣球时,他跃身而上,接住了。联想与IBM的合并,杨元庆提了“六字方针”,即“坦诚、尊重、妥协”。妥协,对于天性倔强、决不妥协的杨元庆而言,有点“舍生取义”的味道,但是,如果不是一种发自内心的心甘情愿,谁又能逼着他做出“妥协”而且能够很好地实践妥协呢?世纪大并购让杨元庆的联想国际化之梦从纸上落到现实中,而2005年底的闪电换帅,更使得杨元庆对于联想的控制力与行动之果决,一夜之间为公众所熟知。老CEO斯蒂芬·沃德的才华与能力几许,潜力几分,只有坐镇美国、英语良好,并且与沃德有过多次交往的杨元庆才最有发言权,而一直在国内“守摊”的柳传志是没有这份敏感的。“很突然,但是很柔和。”柳传志这样评价杨元庆的行动。从并购、整合到换帅,杨元庆以自己的方式和节奏调整着联想这架巨型战车。种种迹象表明,联想的“杨元庆时代”已经开始了。
